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跨文化管理我们别无选择 |
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| [引言] |
| 中国企业较之外企，距离成功的海外经营、合适的跨文化管理人才会有更长的路要走、更多的困难要克服，但是这却是我们不得不走的路，除此之外别无选择。
既然如此，我们不妨先看看别人是怎么做的，好让自己少走弯路。
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| 1.奥美公司的用才之道 | | | 奥美一直谨记：有才之士寻找的是一项事业，而非一份工作。对新人而言，我们非常在意对方选择加入广告业的决心。而对正在努力工作的奥美人而言，他们相当重视如何塑造充满挑战、创新和自由的工作气氛，希望使他们不仅拥有现在，而且也能预见未来。 80年代，正逢台湾广告业的蓬勃兴盛，那时奥美每年都保持至少30%的业绩成长率，每年1-6月，就通过报纸广告大量招募新人。然而，问题在于主管不擅“抚养”新人，新人的... | | | |
中国百货业品牌战略实战全景案例| 3.做好跨文化管理“骏马”变“大象” | | | 跨文化管理已经成为中国企业走出国门的最大瓶颈之一，无论是海尔、联想，还是华为、TCL，都面临着类似的挑战。 8月19日，由新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国“大师论坛在上海举行，英国剑桥大学教授查尔斯·汉普顿·特纳（CharlesHampden－Turner）前来为心系国际化的中国企业家指点迷津。 特纳教授是国际知名的跨文化管理大师，著有《跨越文化浪潮：理解全球化经营中的文化差异》等书... | | | |
| 4.跨文化管理----打造企业经理人的文化工具箱 | | | 国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候马上能调用。 1.希丁克的“平等” 2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界。韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克成为韩国人的偶像。 但是，一开始希丁克的教练方法受到韩国媒体的抨击。各种媒体充斥着对希丁克用人、排兵布阵、训练方法，甚至私生活的不满。事实证明，希丁克是世界一流... | | | |
| 5.中国企业跨国经营的文化准备 | | | 摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。 1跨国经营文化准... | | | |
| 6.人力资源跨文化管理已是企业成功运作的保障 | | | 不同市场的文化差异经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的,也不一定能保证获得预期的经营结果。公司本部如何选择合适的员工，派赴海外任职？从公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进行有效的沟通，从而使经营决策得到贯彻落实？在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突？这些问题，都是海外经营企业必须直面的挑战。 针对这些问... | | | |
| 7.企业用人如何跨文化管理 | | | 案例分析 张琳从国内某知名民营企业调到印度分公司任HR经理。工作不久，她开始迷惑起来，情况是这样的：由于印度分公司的业务量不断扩大，母公司从国内派出了一批精英来印度工作，加上原有印度籍员工共300多人。她一开始认为两国员工都是经过严格招聘，精心培训的高科技人才，会和睦相处，顺利协作。但事与愿违，她发现在工作过程中，一些看似平常的事情，两国员工意见相左，有时甚至怒目相对。渐渐地，两国员工沟通减少... | | | |
| 8.跨文化管理我们别无选择 | | | 在中国企业国际化步伐越来越快的时候，如何管理不同地域、不同文化下的分支机构，就成了摆在企业面前的一道现实难题。据说，有一家进行了几次大手笔海外并购的企业老总到德国去视察当地分公司时，在周末召开了业务会议——这个行为违反了德国人不在休息时间办公的习惯，导致了当地德国经理的极大不满，以致最终辞职。而更为常见的，则是中国企业从总部派往国外的经理人严重不适应当地经营环境及模式，导致海外业绩始终差强人意。 ... | | | |
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