本文是抽取经盛4月份即将由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化管理完全手册》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早掌握企业文化的实操流程。接下来我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛管理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化管理完全手册》书中观点连载之七。
一、共同价值观管理
在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。这里所讲的"文化差异"也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出"我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。"企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。
二、跨文化培训
进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。
当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：
（1）对方民族文化及原公司文化的认识和了解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等等方式。有些情况下还可以聘用文化顾问，指导员工跨越不熟悉的文化领域。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。
（2）文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。
（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文化的技能。这也就是所谓"丢到水里学游泳"的方法。这种方法是令人痛苦的，但最终将会引发学习的过程。
（4）语言培训。
（5）跨文化沟通及冲突处理能力的培训，建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道。
（6）关系建立，通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。例如，在跨文化培训方面，许多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，为期四个月。韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。通用电气公司在内部设立企业学院--Croton Ville管理学院，通用电气前行政总裁杰克·韦尔奇每月都要花两天时间亲自到Croton Ville给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，Croton Ville成为通用电气全球发展的"引擎"。
三、管理本土化
（具体内容见本书）
四、立足长期，实行双惠
（具体内容见本书）
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