从韦尔奇到松下幸之助，到张瑞敏、柳传志，每一个优秀企业的文化就是这些企业家的个性、思想的体现和外化，企业家对企业文化的产生起到了决定作用。企业文化被称为企业家文化，一方面，企业家是企业文化的倡导者和设计者，企业文化与企业家的思想和行为密切相关，有什么样的企业领导，就有什么样的企业文化。另一方面，企业文化建设是“一把手”工程，企业家是本企业文化的组织者和推动者，是企业文化建设的核心力量和领导者。

    在中国，私营企业是绝对的企业家文化，在私营企业中进行文化建设有一个优势，因为企业老板对企业的影响是强势的，企业家的个人思想很容易形成整个企业的精神理念，很容易形成自己独特的文化。

目前，许多国有企业也在风风火火地进行企业文化建设，一般的做法是请咨询公司设计企业文化体系和内容。这样却又容易造成国企企业文化建设的奇怪现象，即企业家精神的缺失。这一方面因为公司是国有企业，领导更换比较频繁，公司领导对企业文化的产生和发展所起的作用不明显，不易于企业家精神的形成并产生长期影响，而且当领导更换时，新任领导对企业文化的认识未必一致，忽视了企业文化内容的更新发展。另一方面，有些企业文化内容是“空降”的，虽然得到了企业领导的认可，但并不是企业家理念的延伸，还有个高层对企业文化的认同过程。再次，国有企业出资人与经营者分离，企业家是“假老板”，企业领导对企业影响有限，过分宣传企业领导个人，有吹棒个人之嫌，容易引起职工反感。

企业家精神缺失在国有企业中有其合理的一方面，但同时也不利于企业文化建设，容易形成企业文化与企业领导“两张皮”的现象，最终可能造成企业文化建设的失败。所以，国有企业进行企业文化建设一定要重点抓好企业领导与企业文化建设的关系，充分利用其权力影响力、人格影响力和思想影响力，推动企业文化发展。

首先，国企领导要做企业文化的管理者，以自身的权力支持企业文化建设。没有公司领导的秉力支持，很难使得企业文化获得各部门和职工的接受。国企领导要做企业文化的第一负责人，使企业文化部门成为强力部门，使企业文化建设工作成为“硬性”工作，以权力来要求部门和职工参与到企业文化建设中来，接受企业文化。

其次，要充分发挥人格魅力，以身作则，身先士卒，做企业文化的表率。国企领导是企业文化的龙头，要塑造和维护国有企业的共同价值观，领导本身就得成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输这种价值观。

    1、一定要让企业高层熟稔、赞同企业文化，对企业文化能全面、准确地阐述出来，不能在公开场合谈论对企业文化的不满，有意见应在企业文化的决策层提出，不能给下属造成企业高层都不认同的印象。在工作中要天天讲，时时讲。多运用企业文化理念，在言谈、文字上时时不忘提及企业文化理念，在举止行为上做企业文化的标兵，使用企业文化物品，运用企业文化语言，遵守企业文化规范。领导要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。积极支持企业文化建设活动，亲自参加或主持企业文化活动，通过各项典礼活动体现高层对企业文化的认同、支持。

2、国企领导还要善于利用故事和范例。一个会做文化管理的领导一定要会讲“故事”。领导要把企业文化内化为个人品格，以企业理念指导自己的决策，把企业文化细化，使工作的细节都能体现出企业文化，并把这种体现宣传出来。要善于讲故事，把个人与企业文化的结合事例讲出来，把企业生产经营管理当中的案例讲出来，