在《基业长青》中所提及的跨国公司基本在华都有其分支机构，其中一些公司已经将中国列为全球战略核心，中国区战略关系到他们全球战略的前途与命运。但他们在全球战略布局中，有一道坎是始终无法跨越而又必须面对的，那就是在华企业的文化战略定位问题，因为这种文化战略存在着两种文化冲突。
在冲突中，跨国公司的文化强势是不言而喻的，西方资本主义的强势造就了跨国公司文化的强势必然性，因此在华跨国公司某种程度上并不是一种平等意义的文化对接，而是跨国公司文化的强势导入，但不幸的是，这种强势文化面对的是一个有五千年文化沉淀的国家，所以在屡次文化灌输失败情况下，一些跨国公司不得己采取了文化的妥协，或者说是文化的本土化，也有一些公司始终以强者的姿态出现，采取不换脑袋就换人的做法。因此我们可以看到有外资高层殴打中国员工的现象，也有外资方强制遣散中国员工的劳工纠纷事件，同时还有中国员工违反商业道德窃取公司商业机密的现象。
长时间的宣传与误导，使我们神化了跨国公司的人性化文化。在许多文化管理的书籍中，许多跨国公司的人性文化被宣扬到淋漓尽致，他们看起来不像是个企业，更像宗教，在这里，“人性为善”是所有追求卓越公司的必然选择，这种神化了的文化趋向更多是使跨国公司走向极端，以至于像IBM、惠普与摩托罗拉等著名企业都不同程度出现危机。原因很简单，文化已经变成某些员工绩效不善的借口，因此文化变革也就成为跨国公司的必备课程。
在华跨国公司也出现类似现象，“比国企还国企”的文化导向确实滋生了一些不良作风，当文化成为员工逃避责任的借口时，也就意味着文化变形的开始。这当中原因，主要是双方制度基础并不是处于同一水平。当跨国公司在中国上企业文化培训课时，他们经常会犹豫，能不能像母国一样，提倡在小孩落水时不是去救人而应该去打求救电话的价值观，因为他们不敢确定，在中国是否能确保在最短时间内能够通过求救电话抢救落水儿童。这种价值观的差异原因就在于实施文化的制度基础不同，在中国制度化建设缓慢的情况下，过分强调精神管理往往会进入“精神至上”的误区，而这就是跨国公司文化变形的背景。
认真研究一下著名跨国公司的核心价值观，我们不难发现，那都是放之四海而皆准的精神准则，是任何基于商业伦理的价值观必然的选择，关键是在价值观行为化中是否可以做到身心一致，也就是理想与现实的一致性，而这恰好是检验优秀企业文化的准绳。
现在，这一准绳在中国却受到严峻的挑战，尽管总部对文化的执着可能是在华公司的精神约束，但中国市场的现实却让在华跨国公司受到无比的压力。例如商业贿赂，这在西方商业伦理和中国商业文化中都是人人皆知的行为准则，而跨国公司在华的行径并不符合他们一向标榜的核心价值观，毕竟对于许多在华跨国公司来说，在利润压力下“适应市场”是不得已的选择，这也就是他们在梦想与现实的矛盾中最直接回答。但最近朗讯自暴家丑确实给中国企业上了一堂生动的课，着眼于长期利益使跨国公司做出了壮士断臂的抉择，尽管中国市场经济的过渡阶段使成熟的西方商业伦理有水土不服的症状，但毕竟一百年的商业规则让他们在根本的价值观选择上有所侧重，这也是一种规则成熟的表现。
无庸置疑，一种优秀企业文化的建立土壤肯定是与本土民族文化的高度融合，跨国公司在华文化战略的未来一定不能违背这条规律，无论是管理本土化，还是价值回归，如果不能解决企业文化与当地传统文化的融合，就肯定不能建立优秀的跨文化管理体系，这对于跨国公司在任何国度的企业文化建设都是适应的。因此，寻求双方文化的共性，将优秀的核心价值观与民族文化相融合，是跨国公司文化变迁的明智选择。
我们无意指责跨国公司的文化变形，也不应要求跨国公司在公司道德上去承担更多的责职，但作为跨国公司，在短期利益与长期利益，在梦想与现实的选择上，要做出与跨国品牌相适应的文化选择，取得一种平衡，这不仅是一流公司与二流公司的区别，也是跨国公司国际化战略的必然要求。
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