相传日本庆长年间，军阀割据，如中国历史中的春秋列国时期。枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的人，为德川家立下了显赫的战功，甚至可以说，德川家能拥有现在这样强大的势力和小林的贡献是分不开的。这让小林家乡的军阀很不满，并将小林的家人全部抓起来，欲迫使小林离开德川幕府。忠孝难以两全，小林决定离开。他用五日五夜赶写出治国、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治国行兵披靡于天下。
从那个时候起日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人，即使因急事匆忙调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志共新人学习，日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度。
西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模糊。 中国有几句民间俗语：“教会徒弟，饿死师父”“宁舍千金，不舍一技”等，这种观念一直延续至今，致使很多优秀技能失传。所以中国的很多企业形成了离不开某个人的情况，离开后，企业就无法运转或倒退的现象，技术等关键性行业更是常见。而一般性企业中管理断档，工作交接断档情况也很多，接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便影响了发展速度与付出大量不必要的管理成本。
蒙牛集团老总牛根生先生常提到：“人离开，把经验留下”的观念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的发展速度，除了牛总管理有方，具有极强的人格魅力外，重视技能与经验的传承也是其成功的关键因素之一。家族式企业容易成功，除了团结、向心力强外，也与经验与技能易于传承有关，所以这样的企业发展都很快。 没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何建立企业经营活动中经验、技能的传承机制与文化呢？笔者有如下建议：
1、关键岗位或所有岗位建立工作日志
把工作中的心得体会，经验教训记录下来。“前事不忘，后事之师”，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富，但这种方式千万不能留于形式，要有监督，有使用，有管理。否则，写出的工作日志即使如山一般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义。
2、完善的交接制度
常见一些员工离开时不做或敷衍交接工作，甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资料、数据删除销毁，这对公司无疑是一种损失，因此，严谨、科学的工作交接制度就很有必要。如3——7天（根据行业特点不同而定）为带薪交接，若超过这个合理的足可完成工作交接时间则进入无薪交接，直到交接工作完毕。可由未付工资、担保金、奖金等为牵制手段。目前中、小企业非常容易出现这样的问题，导致不小的损失。
3、建立人才培育机制
不要等到需要用人时才现去招人，这样匆忙上阵的员工肯定无法马上胜任工作，哪怕是个非常优秀的人。因为再优秀的员工也有一个适应与磨合工作、环境的过程。不要小瞧这些因为磨合与适应不顺利所产生的工作停滞与倒退，企业就像一个高速运转，齿轮众多的精密机器，任何一个齿轮的工作失常都会影响整个机器的运转，不过是因为我们没有具体量化而忽略罢了。一个匆忙上岗的员工和一个经过适应、磨合并获得了前辈的经验与指点的员工，所产生的工作效果是截然不同的。美国通用汽车公司在一百年前就在考虑储备一百年后的人才了，正因如此，GE才有了今天高速的发展与辉煌的产业帝国。
4、走好第一步
新人入职时开展欢迎新人的见面会或交流会等，首先建立起新老员工之间良好的第一印象与和谐关系，在这样融洽的气氛中，新员工很快就会消除生疏感，自然容易进入状态，彼此的好印象，也对工作的交接与学习非常有帮助；
5、把员工总结的经验、成果与奖金挂钩
设立一个员工贡献奖或与月、年的奖金直接挂钩，让利益驱动员工钻研、总结经验并乐于拿出来与大家分享；
6、设立荣誉奖
与实物奖相结合，如将员工的经验心得刊发在内刊上共大家学习阅读，也可以公开学习某员工的工作经验或把某些员工的小发明用其名字来命名等。慢慢在公司形成良好的经验积累、传承氛围。
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