曾几何时，咨询业在国内风生水起，各种所谓的“大师”你方唱罢我登场，演绎了一出又一出搅动市场功过不一却又令人深思感慨万千的活“化剧”。
咨询，单从字面意思来理解，即所谓征求意见，给咨询对象以帮助、启发、指导的过程。应该是理论大于实践，对实践起参考作用。咨询应该从实践中来，从实践中升化，从而再指导实践。单纯依靠脱离于实践的空洞理论，来指导营销实践，只能是盲人模象，纸上谈兵。
然而，市场中就是有这么一小撮人，也许是出身于某报社，又混迹于营销江湖；也许是出身于政府某部门，又投身于市场大潮；也许是出身于某高校，“走穴”赚外快；更多的是产品销售出身，忍受不了市场的凄风苦雨，业绩又难以提升，“自创门户”成立咨询公司，并美其名曰“自我创业”。
不得不承认，这些“大师”们的“创意”，有时真是用心良苦，将市场折腾的腥风血雨，一个成长型的行业往往就在他们的“创意”中夭折，提高了民众的消费成本，政府也被迫伸出那只“看不见的手”。这样的操作实例太多太多了，不胜枚举。记得一位咨询界前辈说过：现在中国缺少世界性品牌，与国内市场策划的鱼龙混杂不无相关，片面追求短平快，忽视了行业成长与品牌树立的长期性。现在想来，至今让人印象深刻。
◆一个真实的案例
北京某大型医药广告公司（以下简称A公司），成立近10年，已发展成为行业龙头企业，以平面广告与网络广告为主打业务，现有员工近200人。A公司在成立之时，市场尚处于一片“蓝海”，客户多，利润大。随着行业的发展，更多资本进入，更多的医药广告公司在市场蛋糕不再增加的“蓝海”中撕杀。A公司的市场份额日渐萎缩，进入市场发展的瓶颈，效率难以提升。必须在规范管理，降低成本上下功夫，或者开辟新的“蓝海”。
作为A公司的总经理，吴先生经朋友介绍认识了从事策划咨询的吉先生。吉先生的简历：某省高考状元，北大学士学位，清华MBA，从事咨询业数年，经典案例等等，拥有自己的公司与网站，一支专业团队。不明就里的人，乍一看，还真是一个“人才”啊。
吴总认为，公司发展到现在，市场已进入成熟期，赢利能力不断下降，在规范管理与降低成本上做文章，效果不是很明显，反而影响了员工的士气。此时，引进外脑，无疑是一个明智的选择。
于是，签定合作协议。吉先生带领一位美女“秘书”出现在公司，二者将工作分三步走。第一步，找各部门主管了解问题，与员工交谈工作情况，深入分析行业发展现状，制定相关对策。第二步，对公司现有的各种规章制度进行变革，对原有的激励措施进行大换血，实施绩效考核，业绩提成制度计算的非常精确，奖优罚劣。第三步，进行员工陪训，如何与客户打交道，如何打造一支高效团队，如何进行电话业务，如何陪养员工忠诚，等等。
三个月下来，公司被折腾的鸡飞狗跳。
公司原有的各种制度，是在公司慢慢成长的时间里，逐步完成的，虽然不是很完善，但却是非常切合实际，也受到了员工的认可。而各种新规章制度的出台，理论大于实践，操作环节繁琐，各种绩效考核表格，让人眼花燎乱。比如，为作部门主管，有日考核，周考核，月考，季度考核，年度考核等，不但自己被别人考核，主管也要对下属进行考核，按照各种表格上的说明，逐一进行，打分，下评语，再总结；作为员工，每天下班之前，要填写一天的工作内容，写好一天的工作心得体会，并上报主管，如果要加班，需填写“加班申请单”报主管再报总经理签字同意。员工们每天想的不是如何将工作做好，而是在考虑下班时的考核如何写。这样三个月下来，各个部门纸片漫天飞舞，员工无不焦头烂额，工作效率大大降低。同时，纸张等办公成本也大幅上升。
最为严重的是业务提成制度的改革方面，简要说明一下。原有的提成制度，也是经过了公司的发展实践而形成的，业务人员平时都提出了许多修改意见，现在已成形成惯例，业务人员认可，公司也认可。而新的业务提成制度，将业务人员每月的任务与绩效考核挂沟，每月回款额越高，提成也就越高（担提成比例相比原来要低），基本工资越高，反之则越少。如果该月某业务人员没有业绩，则其基本工资为零。有精明的业务人员举某一个月份的业绩为例进行了核算，新的提成制度比原有的提成制度要高一点儿，而如果下一个月没有业绩收入为零的话，则这个高出的一点儿连一个月的生活费也不够用。
这个用各种数学符号串起来的新的提成制度，受到了业务人员的强烈抵制，有的干脃一走了之，一时之间是人心惶惶，纷纷另谋高就。于此一来，公司业务受到强烈冲击，日常运作几近瘫痪。
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