所谓设计一般指向新 企业 ， 比如说对一种新产品或者对一个新 企业 进行 组织 架构 /体制设计。老企业 根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些 组织 的变革。这种 组织 变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先基础上的再设计 , 劲源咨询把它定义为调整 。
结构本身设计和运行制度设计的关系：
结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。
运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。
结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。
劲源咨询在组织架构设计调整方面可提供的服务包括：
职能设计
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 组织结构的类型大致上可以分为：直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构等。
直线制： 优点是管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
职能制： 优点是可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
直线职能制 ：优点是既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，可能增加管理费用。
事业部制 ：优点是责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点： 1 ）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2) 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3) 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4) 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
矩阵制 ：优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互交结、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成后组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
三维组织结构 ：由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。
委员会组织 是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
控股型组织 是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。
网络型组织 是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
协调设计
协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
规范设计
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
劲源咨询公司的组织架构设计调整符合现代企业组织设计的重要特征，即是统一的全过程设计，具有三个显著特点：
（1）增加了职能设计。传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。我们在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。
（2）从框架设计中分离出协调设计。传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。劲源咨询的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。
（ 3）结构本身设计和运行制度设计相结合。传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计，也是一种动态设计。
在流程方面，劲源咨询将通过深度访谈、部门组织职能调查、小组座谈会等形式，从正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率六个方面对客户组织结构变量做出分析，以此作为设计依据和基础。
...相关主题
葛仙米项目
中国音像商务网...
全自动数字动态...
综合课程
销售管理课程
人力资源管理课程
资格预审阶段
招标文件编制阶段
投标人准备投...
开标与评标阶段
协议确认谈判阶段
审批及完成融...
薪酬体系的功能 ...
结构化薪酬体系...
绩效管理的环节
绩效管理的步骤...
人力资源管理咨询
工作分析与岗位...
绩效管理设计
岗位测评
激励和薪酬体系...
客户关怀...
劲源的客户关系...
孕育期品牌管理
幼稚期品牌管理
成长期品牌管理
成熟期品牌管理
衰退期品牌管理
品牌生命周期的...
市场营销管理咨询
市场调研
市场信息渠道规划
产品营销策略制订
品牌管理
渠道管理
销售团队管理
客户管理
客户满意度和忠...
商业计划书的用途
商业计划书的内容
商业计划书提纲
商业计划书编写...
企业外部环境分析
企业内部环境分析
企业战略环境分析
企业战略目标确定
企业战略制定...
企业具体战略管理
战略规划设计
组织架构设计调整
商业计划与融资...
市场营销管理咨询
人力资源管理咨询
管理咨询
BOT 项目实操咨询
投资项目可行性...
培训
招商项目代理
...... 返回业务范围
文章搜索
