序言：
昨天晚上，正在潜心研究战略策划与营销方面的《反经》时，接到了一位老兄甘兄的电话。甘兄在电话中表达了思念之情，彼此问候了情况——说起来有一年没有相见了，去年是在春节刚过的时候，我们在上海见了一次，谈了两个小时，由此笔者写出了《论三七开》的文章，实是两人思想交流的结晶。这次他神秘地告诉我，不久前他辞职了，辞去了的职务，专门搞企业的战略与部门建设（人力资源）。初闻之，笔者大笑，以为他在开玩笑，因为S企业从创立到现在一直执行的是他的思路，现在正当壮年，企业正在成长中，岂能激流勇退？后来他庄重地确认了这一事实时，我才冷静下来，经过了思考，我现在明白了他的意图。
正好这些年，笔者是在一线实践中一边实践，一边进行理论研究，对和部门建设（人力资源）既有实际经验，也有理论总结。相对来说，在战略方面，甘兄是强项，这是客观事实；在部门建设方面，则相对来说，并不是甘兄的强项。因此，笔者在这里，想把自己这两方面的一点经验和理论进行分享，其中战略为辅，部门建设人力资源为主。供甘兄和相关人员参考，希望能有所帮助、启发。
一、关于方面
是企业的指挥判系统，它决定了企业的定位和阶段理想。通俗地说，就是企业的定位是什么？目标是什么？如何达成目标？和成本率的可行性……等等。就中国当前企业的实际情况来说，的大环境依据主要有两方面：
一方面是自给自足型、自我积累性企业。这类企业一般立志于踏实经营，在短期内没有上市的想法。这类企业的经营思想是，扎扎实实，一步一个脚印，不靠天不靠地，不贷款不唱戏，完全凭借企业自身资金积累进行的发展计划和。一般来说，自身积累的较慢，但金融风险也小，在这个背景下的，应当是以局部市场的占有率、局部市场的差异化为主。原因很简单，企业的综合实力和总的性质，决定了只有采取重点产品、差异化产品及局部市场建设与服务差异化来取胜——这也是对同质化市场中进行更好生存的一个有效方法。
二方面是金融支持性企业。这类企业一般有激励性的目标，一般都把企业上市作为既定的。这类企业的经营思想是，大力依靠金融支持，发挥企业的资金优势，进行大范围内的及动作。一般来说，具有金融支持的企业或善于利用金融支持的企业，由于资金来源充足，市场运作力强，在这个背景下，企业应当是全局性的、效率性的营销方式为主。原因是，在企业之间竞争，也遵循弱肉强食的自然规律，有金融支持的企业，在资源上属于强者，应当在全面范围内展开营销，尽量不留死角，以压倒多数的优势取得在市场上的占有率，而有了高的市场占有率，对企业来说意味着什么，不言自明。
在微观层面上，营销涉及到产品规划，市场细分，渠道，略等，不同企业有不同具体情况，应当因势利导，因地制宜。
二、关于部门建设人力资源方面
一般来说，人力资源的五大模块——，培训，考核，留用，激励等都有一系列现成的模式可以参照，但这些参照却取决于主观的感受，非常盲目，在许多情况下就是拍脑袋。当过官的人都知道，其实在我们决定推荐和使用一个人的时候，绝大部分因素取决于第一印象的综合感觉——而大部分官，对形成这些综合感觉的因素，并没有进行过系统的研究，经常出现用错人、错用人、辞错人、错辞人的情况，给企业带来了不应有的损失。
笔者这里仅仅对人力资源的第四模块——用人方面进行系统分析。因为用人方面决定着部门建设的成败。《反经》里说：“知人者，君道也；知事者，臣道也。”也就是说，知道怎么看人和用人，才是战略的责任（君道），而知道具体事情的流程和执行方法，那是部门主管的责任（臣道）。所以作为部门建设的组织者，你不一定是技术能手，但你和使用的技术部主管，一定要是技术能手。
这里，笔者就部门建设人力资源方面人才使用方面提出“六法”，供参考。
一法是任人用其所长。考察、衡量人才的才能，这是战略组织者的首要任务。同志当年曾经说过，中国革命的两个主要问题，一是战略问题，另一个是干部队伍问题。战略问题相当于企业的战略营销，决定方向；而干部队伍问题相当于企业的部门建设人力使用的问题，也就是说，好的战略，一定要有合适的人去执行。用人应当审时度势，合理使用。企业起步时候，应当重点使用销售能力强的人，企业稳定时，应当重点使用正直公平、具有管理才能的人。所以说，部门建设本身也是动态的概念，企业在不同的发展阶段，对部门的要求也是不同的。
所以在用人方面，应当用人才的专长，特别是企业起步和成长期，用人应当不拘一格。根据记载，当年魏无知向汉王刘邦推荐了陈平，周勃、灌撄这些人就向刘邦打小报告，说“平盗嫂受金”，翻译成现在的话就说，报告领导，陈平这小子，老是上嫂子的床乱搞男女关系，还经常受贿。刘邦听了不高兴，就问魏无知怎么搞的？魏无知说，我推荐陈平，是其才能，别人讲陈平，是其德行。我们现在是要用有才能的人战胜项羽，陈平有这才能，所以要用他；我们找个天下最道德的人，不会打仗和策划，战胜不了项羽，又有何用？刘邦听后很高兴，就起用陈平。历史，就是这个陈平，奠定了汉王朝平定天下的重要基业。
二是因才定岗。这是定性。大致就说，人才总体上属于销售类人才，还是管理类人才，还是财务类人才。不同才能和不同长处的人，要根据才能确定岗位。
三是量才使用。这是定量。比如在财务人才里，有适合干成本会计的，有适合干总会计的，等等。
四是知人。这是，主要说要知道所用的人才的内心世界，真正的内心世界的想法。然而知人不容易，了解人不容易。(参见：沈宗南、张京宏：《PMP》，上海世新进修学院教学试验研究所，《世新月刊》，2007年04期)孔子说过：“凡人心险于山川，难知于天。”说的是人心难以知道，特别是真实的内心世界，要了解很困难。但也不是说没有办法知道。最好的办法就是实践检验。
道理很简单，当一群人都睡着的时候，你找不出谁是瞎子；当一群人都不说话的时候，你又能知道谁是哑巴？当一群马栓在那里时候，你能分出千里马吗？不能。要识别怎么办？好办。也很简单，拉出来跑一圈，跑最快、时间最长的就是好马。认识人的才能，方法也一样。
五是看其神色。六是听其谈吐。由于最后两条的经验色彩非常浓厚，所以难以从理论上给出一个标尺。各单位战略组织者，应当根据自身单位的情况和经验的积累，来分析人才。
三、结束语
决定着企业前进的方向。部门建设人力资源的用人决定着各部门是否具备实现战略决策的能力和素质。因此，都是至关重要的大事。这里，笔者仅仅提出自己的一些经验和观点，希望能对相关人员能有所启发、帮助。
不当之处，敬请批评指正。
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