一个被誉为神童的小棋手，与一个普通大人下棋。虽然刚开始能占上风，但最后往往还是会输给大人。事实上，可能这个普通大人棋艺远不如神童，但他偏偏就能赢神童。问题出在哪呢？归根结底，大人的经验远远多于神童，可能只是稍稍耍了一些手段，神童就会惊慌失措、败下阵来。
这神童就好比当前中国大多数正在成长中的企业，大人就好比国外一些发展较为成熟的企业。我们中国的企业缺乏的，可能就是所谓的经验和科学的管理机制。
其实，现实中也不乏这类大人与小孩的较量。国产洗衣粉雕牌，三年销售额就达到了80亿，而宝洁的汰渍，花了10年才有30亿的销售额。在这种情况下，宝洁用了三年的时间策划了“射雕行动”，他们用自己的管理方式，实现了赶超的目标。
这说明我们的企业在管理上还不够成熟，在营销计划的制定上还没有系统的流程和程序。很多时候，销售目标还仅仅是企业管理者感性的口号。
让十个工人来造奔驰
中国的企业往往这样来制定销售目标：我们公司年度目标是10个亿，有三个产品，每一个产品将要在特定的区域达到一定的销售额。事实上，这是一个营销分解表。营销计划的量化不仅仅是数字的问题，首先要建立系统化的流程。
“铁打的营盘流水的兵”，可能很多企业都认为销售员比较重要，因为他们每个人的手中都可能掌握着企业的重要客户。老板重视销售部，销售部的收入也远远高于其他部门。但是，这当中最大的问题是，享受高薪的销售人员很可能跳槽或者自己开公司，很多企业诞生，就是老总从另一个地方跳出来另起炉灶。
企业运作中往往有这样两种模式，一种是农业化：把一百亩田分给十个农民，每个农民都有一定的指标，如果每个农民都达到指标就能达成总的目标，即使有一两个无法达成，多多少少还是有收成的；一种是工业化：在一个汽车厂中，有的工人负责组装，有的工人负责喷漆，有的工人负责制造轮胎……这当中任何一个环节出现问题都将无法制造出汽车，无法达成目标。
农业化模式，十个农民所达到的最多是十倍的产量，它稳定但是低效；工业化模式，十个工人能把两吨铁制作成一辆奔驰，它风险大但是高效。
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目前，中国的很多企业是工业化的组织机构，却是农业化的分配机制，导致销售人员会认为自己的贡献最大，不愿意调动工作岗位，整体积极性不协调。而企业必然还有其他的部门，这可能会让其他部门工作消极，部门之间不配合，使得整体的工作效率低下。导致很多企业出现只有销售部强，其它部门都弱的状况。
我们的企业要让十个工人来造奔驰，就必须有系统的流程，企业才能根据实际情况制定真正的较为科学的年度营销目标。那么，全年的销售到底如何来达成呢？这就涉及到一个称作ADP的模型公式。
销售目标这样确定
可口可乐的“3A理论”告诉我们，要想达成交易必须满足三个要素，即“愿意买、买得到、买得起”。如果哪个公司能解决这三个问题，就会达到最大的销售额。事实上，这也就是态度、分销、性价的问题，就是ADP。通常来讲，我们每年都会设定一定的销售指标，这个指标必须有科学的衡量公式作为基准。毕竟，当市场达到一定程度的时候，光给销售员施加压力是不可能达到目标的。
在这个公式中，A代表客户的态度，比如作为生产油漆涂料添加剂的企业，客户的态度就是所有油漆厂对你的态度。要想达到一定的销售目标，就必须要让客户将你的产品作为第一选择。
那么，怎样来达到这个目标呢？这就涉及到渠道管理问题，也就是“D”，这是一个三维的销售渠道。它包括分销度、终端表现、渠道满意度。传统观念上，只是销售员在维护、搭建这个渠道，同时宣传自己的产品。而量化管理认为，它还包括产品覆盖情况、销售人员的表现、渠道的满意度等，只需要简单测量一下这三个数，就能大概知道努力的方向在哪里，并能做出一定的判断和预测。
公式中的P，也就是性价。在中国，性价中的性不仅指产品质量，还包括回扣、服务等问题。你的产品好、回扣高，代理商才会乐意代理你的产品。企业在对现实情况进行评估的同时，根据市场不断进行改进和提高，才能获得更多的占有率。
事实上，年度营销计划并不是把工作分为多少多少块，而是怎样来达到这些目标。
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