记者：洪先生经常为本土企业建立系统，在您对服务过程中，您认为目前本土企业在管理上存在着哪些问题？
　　洪宜幸(明基逐鹿软件公司总经理，以下简称洪)：我觉得大陆的企业现在和将来相当长一段时间内，都两个核心的问题需要解决：一是供应链的问题，二是团队建设的问题。我接触过很多企业，也包括一些国有控股公司，尽管他们的管理及组织架构都存在着不小的问题，但企业仍有接不完的订单，企业的管理人员也。造成这种情况的原因一是是中国的市场太大，发展太快，每年的GDP以7-8%的速度增长，另一方面企业的团队没有建设好，这涉及到的是企业的管理平台如何建设的问题。
　　记者：现在很多企业都在建设团队，但是团队的概念其实并不清楚。团队是怎么形成的？
　　王遐昌(美商上海精群管理咨询有限公司总裁，以下简称王):团队概念的提出最早是在1960年，IBM为了研发一个360度系统而成立了专门团队。在这个团队里，每个人都做出了贡献，形成整体的绩效。
团队形成的原因，主要是经济竞争加剧，企业都在寻求更有效的工作组织与方法。国外有专门的调查公司调查显示，企业竞争中的优势主要来源于策略和人力资源两个方面。而体现在人力资源方面，关键就要看能不能建立一个团队。
　　记者：如何来界定团队的概念？
　　王：团队形成有几个必要条件：一是团队每个人的专长是异质化不是同质化；二是大家的目标是一致的；三是团队目标的制定是大家共同参与，共同决定的；四、团队成员的沟通是为了公司整体的利益，不是为了个人的利益；五、成功与失败的结果由团队成员共同承受。
　　首先要注意团队成员的选拔
　　记者：实际上企业在运作过程中，并不是如理论上讲得那么简单，比如沟通的问题，说起来容易做起来难，有些团队成员可能天生就不善于沟通，但是他有很好的业务能力。
　　王：所以企业在建立团队的过程中首先要注意人才的选拔，看适不适合成为团队的成员。
　　记者：怎么选？
　　王：要根据团队构成的几个基本要件来选：一是根据团队的需要选定不同专业背景的人；二是要有基本的管理知识和经验背景，懂得目标管理及策略规化；三是团队成员要是能够接受别人意见的人，有一定的沟通协调技巧；四是要有主动积极的人格特质；五是懂得规划与计划。
　　记者：您所说的这种团队似乎与目前比较流行的项目管理很相似。
　　王：项目管理是团队的一种方式。团队有两种，一种是矩阵式团队，公司固定的有几个团队，每个团了都有相应的领导人，这种团队可能是时间比较久的，如开发一个软件系统等。另外就是解决问题团队，建立团队的目的是为了解决已经出现的问题，团队由各个部门抽调优秀的人员组成。
　　记者：洪先生是怎么看看待企业团队建立问题的？
　　洪：不同类型的公司建立的人力资源管理团队是不一样，首先要对公司的人力资源管理的类型进行界定。我个人把它分别是人事、人力和人才。
　　第一类是人事，通常出现工厂、零售企业，它是一种典型的事务性工作，人员的流动比较大，这一类的企业，员工每人每年的培训时间在3-5个小时左右。
　　第二类是人力，讲究效益和效率。比较典型的例子如神州数码这一类分销企业。这些公司在做人力资源管理时，比较注重岗位分析、薪酬设计、绩效管理三个方面，企业的理念也是按劳分配。这类产业的员工培训每人每年达到20-30个小时。 
　　第三个是人才，这些人的目的就是最大限度的创造价值，他们主要存在于企业的研发部门等关键岗位，但是这些人很难管，应当用企业文化留人。另外企业要打造学习型、知识型组织，给每个员工每年的培训应该在80-100个小时之间。
　　国内多数企业，主要还是处理人事与人力的部分。中国现在是世界工厂，事务性的工作很多。
　　制度与系统相辅相成
　　记者：要把理论的东西运用到企业中去，往往必须借助于各种工具。你们是怎么看待工具在团队建设中的作用的？
　　王：你所说的工具有两个部分，首先是制度，现在的企业不是人管人，而是人建立制度，通过制度来管理人。其次是系统，系统是一个机制，这个机制辅助制度的建立与运作。
　　工具是没有办法解决所有的问题。因此当前国内的企业要建立人力资源管理的系统时，必须要与人力资源管理制度结合在一起建立。如果没有办法制约系统，制度就没有用，换句话说，企业在没有专业化制度来支持系统运行时，首先要请专业的管理顾问公司帮助修改公司的制度。
　　记者：就当前中国企业的实际情况是，制度与系统哪方面存在的问题更大？
　　王：我认为，最大的问题是看制度是否与公司的经营理念、企业文化、核心价值、人员组成和产品的特性相配合。这五个方面非常重要，每家公司的制度都是量身定做的，制度千万不可以东抄西抄，否则那可能比没有制度更糟糕。
　　记者：企业建立制度你有什么好的建议？
　　王：除了以上五个方面外，还有公司的目标与策略，把这些东西放在一起归纳出两个方面的内容：一是人力资源管理的理念，二是人力资源管理的策略。从这个方面来看所建立的人力资源管理的制度能不能与之相配合。
　　记者：形成团队不是目的，发挥出团队的效能才是目的。如何衡量一个团队是否是高效团队？
　　王：这需要与绩效评估结合起来。绩效评估分为公司整体的绩效、部门的绩效和员工个的绩效三个方面。高效能的团队比较重视公司的绩效与部门的绩效，相比较而言，则不非常重视员工个人的绩效。现在一些公司把部门绩效的结果当成员工加薪的标准之一，过去很少这样做。这样做的好处就是要让员工知道，部门的绩效与个人的所得是息息相关的，这个观念形成后，团队的向心力会得到很大的提高。
把握成功的关键因素
　　记者：明基逐鹿是系统供应商，一般来说你们是如何说服企业去上你们的系统，以建立一个高效能的团队的？
　　洪:通常我们首先是从宏观上去说服客户，要想在未来的竞争中占得先机，就必须完善和建立高效能的团队。其次我们会帮客户进行分析，他们的公司在人力资源管理上的定位是什么样子，然后再为他们提供相应的产品。最后，我们会把他们带到明基的苏州总部来亲身感受，让他们看到明基如何把理论面变成实际面。用具体的事实来说服他们。
　　记者：如何成功地建立一个高效的团队？
　　王：高效能团队成功有几个成功的因素：一是建立人力资源管理与战略；二是建立良好的薪酬制度。三是建立团队与成员的激励制度；四是做好人才选拔；五是加强对主管及员工的训练；六是建立弹性的组织架构；七是必须实现管理的e-HR系统化。
　　记者：有了系统供应商及管理顾问公司的帮助，并不意味着企业一定能建立一个高效能的团队，造成这种失败的原因有哪些?
　　王：主要原因有以下几点：一是团队结构与阶层式组织格格不入。二是团队得不到高层主管的承诺与支持。三是未建立或修订原有的人力资源制度。四是太强调工作，忽略了成员之间的关系。五是成员缺乏纪律，不愿为自己行为负责。六是团队成员太多，缺乏强有力的结构。七是团队成员对团队动力及发展方式不愿了解也不愿接受。八是团队内缺乏有效领导。九是组织未能有效领导。十是团队成员训练不足。

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