原则之五：要素匹配的原则
企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。
战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。
组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。
原则之六：专家辅助的原则
荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。
原则之七：累积成果的原则
改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企图在一年之内，或两、三年之内就完成文化改造，是不切实际的，也是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改造企业文化的过程中，要力求在短期内取得一些可见的成果，从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业，一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说：“百论不如一事实”。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化的计划时，要认真下功夫思考谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力，是非常必要的。更为重要的是，企业文化在一定时限内发生的质上的改变正是来自于这些“小的成果”在量上的累积效果。所以在改造企业文化时不可因“小”而不为，改造企业文化的最终效果取决于“小的成果”总的影响。
原则之八：积极谨慎的原则
积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的惯性，改造企业文化涉及到打破企业中久已存在的定势，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业文化时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文化可能不会改观。所以，推动企业文化变革，必须满怀热情，积极主动，持之以恒，千万不可遇到困难就退却，否则，一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时，应注意保护企业的优势特色和员工的自尊心，不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾。如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助员工调整心态和改变观念，就强制推行新的企业文化，那么改造企业文化很可能会由于挫伤员工的自尊心，而受到员工们的抵制，某些矛盾可能激化，从而削弱改造的效果。只有员工积极参与，改造企业文化才会畅通无阻，才有可能成功。
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