首先我们先看看企业的绩效管理体系。
一、绩效管理的四个维度和二大体系
许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。
绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。
要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。
1、以KPI为核心的业绩评价体系
KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的它是企业战略管理的工具，通过对企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略前提前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。
2、以素质模型为核心的任职资格体系
任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基于任职资格，有效的支撑企业的战略目标的实现。
二、基于绩效的薪酬管理体系
如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。在企业建立基于绩效管理的薪酬管理体系的过程中，必须解决好几个方面的问题：一是如何通过薪酬体系的利益动力机制实现企业长、中、短期绩效管理的平衡发展。二是如何通过薪酬体系的设计实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，促使员工行为与团队绩效的一致性？
为了解决以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬管理体系，这四个方面的内容是：岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系和长期激励体系。
下面我们以某集团销售公司总经理为例说明基于绩效的薪酬管理体系在企业中的实际应用。
一、岗位工资体系
一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。
首先通过科学的岗位分析，明确销售公司总经理的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进建立了销售公司总经理的岗位说明书。 在岗位分析的基础上，对销售公司总经理的岗位价值进行了科学有效的评价，最终得分为550分，处于公司薪酬等级体系（见图）的第四等，依次确定了岗位的薪资水平，岗位工资在5713—7688之间。
然后，根据销售公司总经理的任职资格体系评价现任职者的知识、技能、能力与工作经验的层次，确定该员工处于二级水平，最终确定现任销售公司总经理的岗位工资为6627。
二、绩效奖金体系
绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。如下图所示：
由于销售公司总经理属于企业的中高层管理者，对他采用的业绩为导向的绩效奖金模式，考核周期是一年一次。
绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档，对应的绩效奖金如下图所示：
比如说，销售公司总经理的考核等级为B级，那么他的绩效奖金等于6627乘以120％,最终为7952.4元。
在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效奖金，例如：员工的绩效奖金=个人绩效奖金×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了奖金分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说奖金是随着公司与部门的经营业绩上下浮动。
另外，为了激励中高层人员对企业的中期绩效负责，可以在绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。
三、薪酬调整体系
在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了薪酬调整与员工所担任的岗位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。
表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工甲，乙的绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙在3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10％，大于乙的调薪幅度2％。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。
四、长期激励体系
单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，必须引入以股票期权为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。
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