大部分公司在招聘过程中广泛采取的方法是非结构化面试，几个面试人员，一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员，向应聘者提出一系列自己认为重要的问题(多半是临时想出来的)，再结合学历、工作经验、谈吐和感觉形成各人的判断，然后汇总意见加以讨论，确定最终入选者。
这种方法的能选对人吗?能，不过只能选对20％，和抽签的结果差不多。我们必须重新思考人员选聘的流程有效的步骤与方法。
选聘流程的五个步骤
这五个步骤可以确保你设计出高质量的选聘程序，避免在技术上可能出现的“误伤” (拒绝了合适的人)或“走眼”(选错了人)，并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。
步骤一：分析工作
首先要撰写工作描述和职位说明书，并确定该职位的关键指标(KPl)。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗?是否需要速记?候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗?这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。
在第一步中，还必须定义成功地执行工作的标准。成功的标准可以是生产相关效标 (Production—relatedcriteria)，如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等，或(监督人员等的)判断。
人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标，这样做是个错误。在后面我们会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。
步骤二：选择选聘方案
接着要选择、设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。例如装配线工作岗位，最有效的测试是斯特隆伯格敏捷性测试(Stromberg dexterity test)。
每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，后面会详细介绍 17种选聘技术的适用范围和有效性。我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。
步骤三：实施选聘方案
主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出观的可能性降到最小。
步骤四：把选聘结果与工作中的绩效联系起来
精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。
我们通常用期望图(Expectancy chart)来确定测试分数与工作绩效之间相关性。例如，对接受了斯特隆伯格敏捷性测试的装配线工人的统计表明，处于测试分数最高的1／5组的人，有97％的可能性被评定为高绩效者，而处于测试分数最低的1／5组的人，只有29％的可能性。这说明这个测试非常有效。
步骤五：验证及改进选聘方案
根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。
17种选聘技术
传统的面试效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么选聘技术供我们选择呢? 这里挑选出了4类17种被广泛使用和接受的方法作介绍。
第一类:面试
1)非结构化面试
虽然大家都知道效果不好，可是因为它实在便宜、方便，再加上表面看起来是那么回事，所以用的人还是不少，尤其在中国。至于会给公司带来多少损失，反正是潜在的，也就没人关心——包括老板。
2)结构化面试
优秀的结构化面试方案使选聘的有效性大大提高。可是开发一个结构化面试却非易事，首先要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效。然后，由工作专家和现有工作的执行人员对这些具体事例进行评价，进而为面试人员提供衡量基准，对面试对象的表现进行测评。随后，建立条件性题库，从行为学角度给出每一个问题的评分标准(好、一般、差)。这些答案提供了一种系统化的评分程序，有助于最大程度地提高判断候选人的有效性和可靠性。如果不采用这些评分标准，结构化面试与非结构化面试也就没有什么不同了。一旦确定了面试的基本内容，面试人员就需要在观察、人际交往技能、判断技能、面试过程的实施和问题的组织等方面接受培训。然后，面试人员还要就实际提出的问题进行练习，并根据练习结果得到相应的反馈。
第二类：量表(工具)测试
各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就(经验)测试、兴趣测试等等。
第三类： 工作模拟
这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。
1)工作样本选择(Work Sampling Technique)
“过去的行为是将来的行为的最好预测”，工作样本技术就是据此设计的，用来测试求职者实际执行某项工作任务的技能。一般做法是：先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务，要求候选人完成，观察者将其工作表现记录在测试清单上。当职位要求的具体工作非常清晰、稳定时，这种测试方法明显优于能力测试。这个技术的关键在于是否能确定恰当的候选人工作样本。
2)管理评价中心(Management Assessment Center)
管理评价中心20世纪50年代由美国电话电报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上，开发并推广使用的一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系，主要用于测试管理人员的有关特性，要求被测试者在模拟情景中履行管理职责，然后对他们的实际表现进行监测评价。
评价中心的基本要求是：评价须以确实成功的管理行为特征为依据，采用包括情景模拟、角色扮演等多种主客观评价技术，使用不同类型的工作模拟方法；评价人员应受过专门训练，认识到并熟悉评价工作和具体工作行为。其有效性在许多企业和政府部门中已得到广泛认同，特别是在估计管理者潜力方面的预测力比其他人事测评更为显著。
第四类：其他方法
1）同事评价
2)自我评价
3)笔迹学
4)推荐人
5)教育背景
选人、选对人是公司建立竞争优势的开端和基础，而目前广泛使用的面试方法有效性极差。本文提供的选聘技术及方法，供企业在招聘过程中选用。
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