企业文化怎么看？怎么办？是每一个企业都要破解的问题。而山东新矿集团的答案似乎更完善一些，这就是："用文化管企业、以文化兴企业"。近几年来，新矿集团通过这一理念的落地生根，促进了企业的跨越发展。在2004年销售收入跨越百亿的基础上，2005年攀升到152.8亿，其中非煤收入达到97亿元，被业内外人士称之为"新矿现象"。
新矿集团的决策者认为，企业文化的核心是"以人为本"。为此，他们按照 "企业即人、企业为人、企业靠人"的"三人"管理理念，把以人为本体现在了产权的文明流动上。按照"因企制宜、有进有退、放开搞活"的原则，坚持用股份制、股权转让、租赁、重组、拍卖等形式改造原有厂点，让该"死"的死掉、能"活"的活好、有发展前途的尽快"长大"，实现了国有资产不同程度的退出；新建项目彻底打破国有资本一股独大的僵局，全部采用控股、参股、民营等形式，形成了投资主体多元化、产权结构多样化的格局。目前，集团内民营、私营企业产值5000万元以上的有18个，1亿元以上的有10个，5亿元以上的有4个，非公有制经济已从"拾遗补缺"的位置变成推动企业发展的强劲动力。
同时，他们把以人为本体现在岗位价值和成才上。规划设计了岗位价值、岗位作业、岗位成才员工"三层次"梯级发展模式，实现了"造企"与"塑人"的和谐统一。2002年以来，全公司涌现出各类技术革新项目5700多项，员工提合理化建议19600多条，先后有1000多名拿到各种专业证书的普通工人被选调到管理岗位。
企业文化的定位问题，是解决企业文化落地生根的关键所在。他们按照"管理首位、持续创新"的原则，实施了"文化再造"工程，用市场化再造管理流程。按照"精干主业、分离辅业、剥离后勤"的原则，建立了煤炭生产、非煤工业、后勤物业、医疗卫生、教育培训、社会保障"六条线"格局，实行专业化管理，集约化经营，企业化运作；着眼于与外部市场的对接，将市场机制和价值规律引入企业内部，全面推行了内部市场化管理模式，实现了内部单位间"关系市场化、服务有偿化、岗位货币化"；本着"资产占用要有偿，投资要有回报，经营不得亏损、流失必须追究"四项经营原则，推行了资产经营责任制，促进了资产的保值增值；以构建"5PR"管理平台为突破口，打造价值流、畅通信息流、整合现金流、运营大物流、激活人才流。目前，企业已形成了以"六条线"管理、内部市场化管理、资产经营责任制为三大支点，以链式管理、差异管理、专业公司管理等为拓展延伸，以"5PR"管理流程为平台的管理文化体系。2003年以来，全公司管理、技术、制度三大创新项目完成5700多项，创经济效益17.6亿元。
他们认为，企业与自然和谐发展的生态文化更是资源型企业持续发展的题中之义。近年来，新矿集团按照"资源循环式利用、企业循环式生产、产业循环式组合"的思路，大力发展以煤炭产业为基础的矿区产业集群，形成了煤炭-电力、煤炭-选煤加工-焦化、盐矿-盐化工、煤炭-间接液化、煤炭生产-选煤加工-新兴建材-建筑房地产等5大产业链，推动了产业结构的优化升级，走出了一条发展循环经济的新路子，使企业的经济、环境和社会效益在循环产业链延伸中增值，实现了资源优势向经济优势的转化。2003年非煤收入达到40亿元，2004年攀升到了70亿元，2005年达到97亿元，占全部销售收入的63%以上。通过打造循环经济产业链，矿区的天变蓝了，环境变美了，效益提高了。
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