大卖场长着一对势利眼，在它的眼里最喜欢的是能与之匹配的供应商，“门当户对”就意味着实力、意味着销量、意味着利润。所以，对门当户对的供应商，大卖场也将绝大多数的资源和支持给了他们，小供应商感觉有点象后妈生的，不受宠没人疼，什么也不敢去争去抢，很多时候只能眼巴巴的看着好的位置好的促销好的资源被大供应商拿走，那种感觉真是难过。难道在大卖场小供应商只能充当受气包，永无出头之日吗？其实也不竟然，毕竟算的上大供应商的只是少数，更多的供应商只能算是中、小供应商，也就是说，小供应商是个群体而非个体，因此，要想在大卖场生存并且发展，小供应商的重点不是想着怎么打败大供应商，而是要在一群小供应商中脱颖而出，力争上游。就象海里的小鱼，它要活下去的方法不是想法儿吃掉大鱼，而是要游曳在大鱼的缝隙之间吃掉身边的小鱼，从而让自己更强大。
大卖场在做供应商组合的时候也并不是非要大供应商才能引进，它也必须根据商品结构、品牌组合、地域特点有策略性的引进小供应商，一方面是为了满足商品需要另一方面也是为了满足供应商管理的需要。我们先来看看大卖场需要的供应商类型都有哪些：
1、 成熟的，有实力的综合性供应商。这类供应商大部分都掌握着优厚的资源，其基本特征包括：拥有有知名度的产品、雄厚的资金实力、较长的产品线、专门的服务团队，在各个终端都有重要的影响力。其产品通常能为卖场带来大量业绩和较好的毛利，是大卖场商品组合和业绩的重要来源。这类供应商以跨分类跨品牌的综合性代理经销商为主，约占大卖场供应商结构的15%左右。
2、 知名品牌的直供商。以各品类的领导品牌为主，手里掌握的是绝对的品牌影响力，对提升卖场形象影响重大，以洗化类的宝洁、联合利华、食品类的雀巢、卡夫、饮料类的可口可乐、百事可乐、粮油类的金龙鱼、福临门等为主要代表的知名品牌的直供商，是大卖场依赖的另一个重要的供应商类别，这类供应商的主要特征就是掌握一线品牌，引领市场行情，有非常正规专业的团队，当然它也拥有直接同大卖场叫板的能力。这类供应商约占大卖场供应商结构的10%左右。
3、 补充性商品的供应商。在大卖场的产品结构中，根据地域和文化的不同，有相应的结构性商品的设置，主要包括：地方性商品和结构性商品。比如，在酷暑炎炎的武汉，有一种饮料是夏天老少必喝的：酸梅膏。世世代代流传下来的习惯，这个商品又只有一个老牌子是武汉人钟爱的，这家工厂就是武汉各大卖场的地方性商品供应商，只有一个夏季的销量，但都不能不卖它。这类供应商的特征是：掌握当地很有影响力的产品，产品线通常很单一，企业规模偏小，没有专门的服务团队。
4、 有成长潜力，有意愿与卖场联盟发展的供应商。这类供应商通常都具有较好的观念，对大卖场了解比较深，善于学习，勤于改进，与大卖场的配合意愿很高，与相关的采购、卖场管理人员沟通教为顺畅，产品能力不是很强，但是团队服务观念良好，素质较高，是大卖场乐于培养的供应商。培养它们成为大卖场的新生力量用以对抗大品牌大供应商，因此卖场会有意识的给与其扶持和资源。
5、 能够贡献更多费用的供应商。大卖场的利润来自两个部分：销售利润和其他费用的收取。 其中其他费用的收取是很重要的一个部分，在一些大卖场甚至费用的比例还高过正常的销售利润。因此，这部分也是大卖场在引进供应商要考虑的。这类供应商的特征是产品没什么知名度，但是企业有很强的发展愿望，舍得在大卖场投费用，用钱开路买资源。这类供应商只有两个结局：砸了费用提升了品牌和销量，成功晋升主流品牌，拥有了一定的发言权，另一个结局是砸了费用没什么效果，无疾而终。对这类供应商大卖场是持观望的态度，看它表演，再来收场。
在大卖场的供应商结构中，小供应商基本上要占到约半数以上。其共有的特点有以下几个是：1、企业规模小，实力弱。2、品牌没知名度3、产品线单一，无核心竞争力。4、没有专业的维护团队或团队素质不高。
小供应商可以在了解大卖场供应商引进组合的基础上，来对自己做一个划分和归类，看自己是属于哪个类型里的，有了对自己的准确定位,从而确定自己在大卖场生存发展的突破口。基本上来说，小供应商可以从如下几个方面来制定自己在大卖场的突破策略：
1、 产品特色。万变不离其中，供应商在大卖场终归贩卖的是产品，所以对产品的选择和把握是基础，再好的服务和客情维护，也要保证你的产品是卖的动的适销对路的好商品，群众的眼睛是雪亮的，滥货是哄不了消费者的，大卖场不可能长期的扶持一个阿斗，耐性有限压力巨大，销量是最现实的。
2、 服务态度。跟大卖场打交道是个细致活儿，要有足够的耐心，特别是对小供应商而言，本身产品没有影响力，如果服务再跟不上，那就是雪上加霜，只有等着被干掉的份儿。话说“勤能补拙”“人定胜天”，跟大卖场打交道其实也就是跟大卖场各种各样的人打交道，你的态度温和礼貌谦卑，让人觉得舒服，即便产品差点，他们也还是会有耐性多关照你的。
3、 专业提供。我一直坚持一个看法：供应商有三个层次：第一个层次是与采购人员保持利益关系，通过利益关系达成一致的目标；第二个层次就是与采购成为朋友，借由感情纽带解决问题；第三个层次就是成为这个行业的专家，帮助采购提升个人，在深层次上取得采购认同和信任。一般来说，采购要负责的商品和供应商众多，他不可能在所有的领域都很专业，他也需要学习和提升，如果供应商人员能在自己的产品领域做个专家，能以专业让采购折服，通常会取得意想不到的效果。
4、 适当联盟。当单个小供应商都在痛苦的旋涡里挣扎的时候，大家日子都难过。与其永无出头之时勉强度日，不如考虑联手，合并成一个某类商品的专业大公司，增加自己的竞争力，借由规模效应来增强竞争力，改变自己的地位。但是联盟涉及到的问题很多：组织架构、权利分配、利益核算等，很复杂，这种方式对企业是个很大的考验
5、 借力发展。如果自己的产品线单一，实力有限，又没有专业的团队来维护，我建议这样的厂家放弃直接同大卖场合作，走经销商的路子，把产品交给有实力的代理商，自己专注于生产和研发，反而是省事省力的好办法。与其勉强支撑不如借力发展，不是每个供应商都有能力与大卖场玩游戏的，识时务者方为俊杰嘛。
6、 争做最好。商品有很多种分类，在每种分类里能得到重视的只有表现最好的供应商，因此，如果你没有综合的实力表现，不如专注于某些分类，在这个分类里脱颖而出，胜过其他的竞争对手，争做局部的最好，这样也是可以有生存发展空间的，问题是你一定要做得最好做得最专，才有机会。
做生意是很现实的行为，一切都要靠实力体现，小供应商的确是大卖场供应商中的弱势群体，但是弱势不代表绝境，重要的是不能自暴自弃不能怨天尤人，相信自己并且要付诸于行动，只要自己有信心讲策略用方法，同样也会有发展的机会
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