随着“跨国并购”话题的持续升温，很多人都正为“走出去”的中国企业捏着把汗，因为实践已再三证明，“90%的并购都会失败”。究其原因，“文化差异”还是最大障碍，这样的理由似乎有些抽象，却又完全符合真实的商业逻辑。
只要走出国门，经理人就会遇到跨文化管理带来的各种考验，毕竟文化差异不像语言不通那么简单。尽管有的经理人能操几国语言，但处理具体文化冲突时，并非总能得心应手；当然也有经理人只会说中文，在协调不同市场时仍显得游刃有余。原因何在？
日前，在“海外并购的潜在挑战———跨国团队的文化冲突管理”论坛上，新加坡国立大学管理学院组织系主任陈慧芬教授提出，经理人的“文化情商”（CultureQuotient，简称CQ）关系到企业跨国管理的成败，因此也是经济全球化背景下职业经理人应该具备的素质之一。
1、文化情商三要素
近年来，在新加坡国立大学管理学院院长Christopher Earley教授的带领下，陈慧芬及其同事一直在进行文化情商方面的研究工作。
陈慧芬介绍说，所谓情商，是指帮助人与他人进行交流、产生情感共鸣的能力；文化情商则是指人们有效应对全新文化背景的能力，直接关系到人们在异文化语境中的行为方式。
身处全球经济圈的管理者,经常会面临多种不同的文化及其冲突，譬如国家文化、地区文化、职能文化，甚至个人文化，“文化情商”可以帮助他们在复杂的冲突环境中找到方向。
Christopher Earley与陈慧芬的研究表明,文化情商的高低决定了人们在进入新环境后，调整自身管理方式所需时间的长短。文化情商较高的人，往往只需少量的时间便可以进行自我调整，降低管理的难度与摩擦。
一般来说，人的文化情商高低取决于3个要素，即“头脑、心与身体”。
第1个要素“头脑”是指思考能力，即能否理解目前的文化状况，然后考虑是否有应对新文化的方法；第2个要素“心”是指是否具有及时反应的能力，是否有失败了再重新开始的信心与勇气；第3个要素“身体”，是指能否快速拿出得体、有效的行动。
论坛上，一位来自某跨国企业的韩国籍经理表达了自己的苦恼：“我在公司演讲时，其他人都不认真听，他们总是在悄悄议论其他内容，根本不关注我在讲什么。最后，我只好放弃，决定不再发表演讲。”陈慧芬认为，这位经理缺少第2个要素———“心”，即没有重新开始与其他人交往的自信与动力，这必然会影响到他的日常管理。
2、“变色龙”是最高境界
Christopher Earley教授在对60个组织中的2000名员工进行调研后，将管理者按文化情商的高低划分为6种类型。
最基层的为“当地人”，既不具备“头”、“心”、也不拥有“身体”，他们的文化情商比较低，只能理解跟自己类似的人。
第2类是“分析者”，算是略有“头脑”的人，了解不同的文化背景，知道如何进行分析。第3类是与“分析者”相类似的“顺其自然者”，他们在新的文化环境中经过一段时间的观察后，能依靠直觉对情况作出分析、判断。
但是在复杂的文化环境中，仅有直觉是不够的。第4类人是“大使”，他们在对异文化不甚了了的情况下，仍然能产生极强的说服力，并向周围的人传播这样一种信息：“我知道我在这个文化背景中的位置”。研究结果表明，绝大多数跨国公司的管理者都属于这个类型。
接下来的一种是“模仿者”，他们可以通过对对方行为的有效模仿，令对方产生安全感，形成轻松的互动沟通氛围。
最后一种类型也是大多数人都追求的理想类型———“变色龙”。这类人会经常会被误认为是该文化背景中的“当地人”，他们既能从内部人的角度着想，也能站在外部客观地分析问题。研究表明，仅有5％的管理者是“变色龙”，这类人可谓是稀有动物，拥有最高的文化情商。
3、经理人需补课
在介绍了相关的研究成果后，陈慧芬表示，中国经理人有必要在文化情商方面补上一课。首先是要对自己的文化情商有清晰的判断，勇于改变自我以适应所在地区的文化。她还建议说，中国经理人可以从模仿做起，比如在英国市场就按照英国人的做法来推动工作，最终达到“变色龙”的阶段。
这一观点得到了TCL—汤姆逊公司新兴市场利润中心副总裁童雪松的赞同。在TCL与汤姆逊的跨国并购中，童雪松发现，中国职业经理人的文化情商普遍不高，“走出去”之前特别应该补上这样一堂课。
童雪松指出，无论多么复杂的并购，总有一天会以签约结束，但整合却是一个没完没了的过程。“并购的关键在于整合，整合的核心是文化整合，文化则是一种非常微妙的东西。在今天的并购中，中国文化往往处于弱势，但中国职业经理人不必战战兢兢。相反，他们要力争在整合过程中占主导地位。”
陈慧芬强调：文化情商的核心不是强调差异，而是强调共性，找到通用原则，结合当时、当地的具体情况调整。“领导力的许多原则可以适用于全球，比如创建愿景、激励员工等，但领导风格却是因人而异，需要因地制宜，这就体现了经理人文化情商的高低。”
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