文化力，不仅是一种竞争力，而且在很大程度上是一种核心竞争力。改革开放以后，一个企业的成长与发展，很多外部环境、硬件建设、产品品类，等等，都是相似或相近的，只有企业文化却是一个企业自有的或不可复制的。如何利用和把握软环境，怎样培育自己的企业文化，成为企业制胜于市场的基础工作和形成核心竞争力的必备要素.下面，就燕京啤酒集团在企业文化建设方面的情况向大家作个汇报。题目是“精心培育企业文化，着力打造企业核心竞争力”，其中分六个部分：一是理想确立成败；二是道德凝聚人心；三是理念指导管理；四是意识影响决策；五是精神捍卫企业；六是责任参与整合。
    首先说明一下燕京的基本情况：正如大家所知道的，燕京啤酒集团公司建厂时间并不长。1980年，燕京在北京城东北30公里处潮白河畔的一片废墟上开始建厂，当时投资只有640万元，设计能力1万吨，占地面积不到100亩。初时起步，不仅规模小，能力差，而且资金短缺，技术薄弱。但是，这并不影响燕京快速、健康的向前发展。或许这正应了一句古训：知短者胜乎于勇。燕京的发展也充分地证明了这一点。经过20多年的成长与发展，目前，燕京啤酒集团总资产已达到了88亿元，与当初投资640万元相比，资产总量增长了近1375倍；产销能力已超过了300万吨。燕京的发展，可以说是既轰轰烈烈，又扎扎实实。在中国啤酒行业，燕京是第一家产销量率先突破50万吨的企业，又是第一家突破100万吨的企业，并已连续九年在中国啤酒行业保持了全国产销量第一，连续七年保持全行业经济效益第一；成为中国最大的啤酒生产企业之一。目前，燕京在世界啤酒行业当中排名第十二位。按照世界啤酒饮料设备最大制造商――德国克朗斯公司总裁宫喜德先生的话说：“燕京用20年时间，跨越了世界啤酒大型企业100所走过的历程”。2003年，燕京完成啤酒产销量288万吨，实现销售收入69亿元，实现利税总额突破了16亿元，其中利润3.98亿元。20多年的时间，燕京由当年的一个小企业，发展成为拥有26家分公司组成的国家大型企业集团。在主营啤酒生产与销售的同时，还兼营矿泉水、调味品、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、商标和包装箱制作、瓶盖生产、健康食品、生物制药等十大类近100种产品。当年燕京起步时的1万吨小厂──即总部南厂，也发展成为了亚洲第一大啤酒厂，产销能力达到了120万吨以上。燕京啤酒是“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国绿色食品”企业、“中国良好行为企业”、“信誉AAA”企业2003年，燕京的无形资产达到了101.78亿元。有专家认为，燕京的发展表现出四大突出特点：一是速度快，二是步子稳，三是质量高，四是效益好，比较典型地代表和说明了中国改革开放以来国有企业发展的成果。因此，在党的十六大召开前夕，燕京作为中宣部和国家经贸委选定的改革典型，由新华社组织在全国各大新闻媒体进行了专题报导，中央电视台还在新闻联播中用六分钟时间专门介绍了燕京的发展情况。
    那么，燕京的发展究竟有哪些因素在起决定性的作用呢？
    时至今日，越来越多的企业领导者强烈地意识到，企业不仅是一个由经济技术、生产指标、规章制度、组织机构等因素组成的生产体系，还是由企业理想、企业精神、价值观念、文化氛围等因数形成的文化体系。也就是说，从另一个角度看企业，它是通过某些精神凝聚起来的文化行动整体，而这些精神力量时刻左右着生产体系的方方面面，进而转化成为企业经久不衰的驱动力。正如一位著名的企业管理者所概括的：“一个伟大的组织能够长久地生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力……这是一切经营政策和行为的前提。”
    燕京的高速成长与发展正是得意于企业文化这一内动力。
一、理想确立成败
    企业理想犹如一个人的生活目的，明确的生活目的影响着人的努力方向和发展结果；同样，企业理想也决定着企业的未来走向和兴衰成败。
    燕京发展理想的确立并不是一开始就非常明确的。燕京起步初始，由于国有企业性质所决定，企业要搞多大，搞成什么样的企业并不是由企业说了算。企业的一切活动都必须严格按照国家下达的指令性计划进行。例如，燕京当初的生产计划由北京市计划委员会下达，原材料由北京市一轻局统一供应，生产出来的产品由北京市糖业烟酒公司统一包销，企业只不过是国家的一个生产车间，没有任何自主权。当时要说企业的理想，只能是在国家计划的框架内，苦练内功，把内部管理搞上去，把成本控制住，把生产工艺搞精细。其它的就不是企业能左右的。1988年的下半年，整个国民经济出现疲软，波及到啤酒行业，在北京市，消费市场由原来的卖方转为买方市场。根据中国啤酒行业从建国以来的《啤酒产量统计报表》显示，一直保持较高增长速度的曲线在1989年度打了一个弯，出现了负增长，说明宏观经济确实出现了经济过热现象。在这样的情况下，糖业烟酒公司作为计划经济的产物，功能严重衰竭。产品滞销，经营练被切断，企业的经济活动陷入了困境。
    1989年3月，燕京的领导领导班子进行调整，由已任七年常务副厂长的李福成同志接任厂长职务。当时李福成是32岁。面对疲软的消费市场和经济过热的大环境，以及燕京发展的前景，李福成临危授命。
    像其他年轻人一样，李福成虽年轻气盛、血气方刚，又有新官上任的冲动，但表现在他身上更多的是儒将风度和对燕京发展前景的缜密的思考。“凡事要抓主要矛盾”，辩证法的这个概念，李福成烂熟于胸。当时，燕京的首先要解决的问题是确立自己的发展目标，而要实现目标的首要问题是把产品销出去，使生产活动正常地开展起来。可是，问题的关键是糖业烟酒公司把持着销售渠道，从体制上就无法解决把产品销给谁，怎么销的问题？上任之初，李福成首先深入北京市场，带着燕京发展的一些基本问题，进行了长达45天的一系列的市场调研。实践出真知。李福成通过这次调研，发现了企业发展的内涵，感知到了燕京发展前景，大胆地提出了“以市场为导向，以销售为龙头”的经营思想。对于这个思想，现在听起来似乎是非常简单而又明了的问题，但在当时却是一个层次很深且比较敏感的问题。因为，改革开放还没有深入到企业能够自主经营的地步。围绕这个经营思想，李福成把燕京定格为“实行一流管理，生产一流产品，培养一流人才，发展一流企业”的发展理想。
    那么，李福成在市场调研过程当中悟出了那些道理，取得了那些收获，而使他做出了这样大胆的决定呢？通过调研他认为：
    首先，要认定“发展才是硬道理”。在1988年市场出现疲软以后，有专家认为，北京市场的饱和线在20万吨左右，超过这个产量，企业的投资就会有很大的风险。据有关资料显示，当时北啤、五星、燕京三大家的产量已经接近了20万吨，加上其它几个小啤酒厂，实际产能已大大超过了这个数。通过调研，李福成敏锐的观察到，所谓的市场饱和只是经济过热产生的一种假象，是市场近视眼和市场静止观的悲观论调，啤酒作为一种生活消费品，随着改革开放的不断深入，经济环境的不断改善，人民生活水平的不断提高，需求量会越来越大。也就是说，只要党的改革开放政策和发展社会主义市场经济的总方针不变，经济疲软只是暂时的，北京市场也远不止20万吨啤酒就能饱和的；即使北京市场饱和了，还有华北市场，华北市场饱和了，还有全国市场。按照这个判断，在其他各啤酒生产厂家面对不太景气的消费市场，纷纷制订保产达产计划，以保证相应的原有市场份额的同时，燕京人却在李福成的带领下，利用经济疲软带来的原材料降价、建筑材料降价、劳务便宜等条件，进行大面积的技术改造，扩大生产规模，为迎接经济形势转暖做着基础上的准备。
    其次，没有疲软的市场，只有疲软思想。1989年，在北京市场上，老企业借助品牌的影响力，一场带有瓜分性质的“插牌子”风气骤然兴起。“××啤酒特供”、“××啤酒特供”等字样的牌子，在北京市城区比较像样的酒楼饭店随处可见。北京城区市场被两家瓜分了。燕京作为刚刚起步、身处郊区、啤酒行业的“小字辈”企业，既无地缘优势，又无品牌优势，处境非常困难。经过对市场形势的认真分析，李福成认为，北京地广人多，市场面非常宽阔，远不是靠插几块特供牌子就能够瓜分掉的。插牌子虽是市场行为的一步妙棋，但同时又是一个败招，它告诉普通老百姓近而远之。通过认真观察和思考，李福成看到，糖业烟酒公司卖酒是老百姓上班他也上班，老百姓下班他也下班，根本没有把销售市场化。燕京啤酒要想在北京市场立足，就必须找到自己的市场定位，只有这样，才能赢得市场。于是，燕京把自己定位在北京市1000万固定人口和200万流动人口的大众市场上。找到了往那销的问题，并等于解决了由谁来销、怎么销的问题。那么，就有了李福成思考的第三个问题：
    第三，改革销售方式，实行市场营销，服务消费终端。通过调研，李福成看到，计划经济的统购统销是不符合市场经济要求的，但要打破这种机制又是不太容易的事。当燕京初步决定实行以合同的方式进入市场时，就受到了来自方方面面的阻挠。例如，在燕京与海淀区一个经销商签订销售合同以后，立即在糖业烟酒公司惹起了一场喧然大波。一个负责同志就很严肃地通知燕京：如果燕京敢私自订一个合同户，那么，海淀区糖业烟酒公司从此将不再卖燕京一瓶酒。后来，就真的二十多天不卖燕京酒。循着改革的思路和市场经济的规则，燕京同海淀区糖业烟酒公司开始“叫板”，坚决打破计划经济条件下束缚生产力发展的“统购包销”的桎梏，寻求一条适合企业进入良性循环的路子。经过艰苦的斗争，燕京争取到了50％的产品自销权，并迅速以合同方式，直接面对消费者，建立起了由国家、集体、个体三个层面所组成的立体交叉销售网络。当时签订合同30余个，建立起了燕京在北京市场上的网络雏形。
    紧接着，为了使合同能够真正进入实质性运作状态，解决燕京与其它企业相比距离比较远的问题，燕京投资200多万元，购买了几十辆“东风”挂斗车，不让合同户出运费，直接送货到位，一下由相对远变为了相对近。然而，这还不是问题的终结。为了使燕京啤酒有效地占领市场，燕京还购置了2600多辆三轮车，配发给所有合同户，支持合同户送货上门，使燕京啤酒不仅到点，而且到面。于是，在北京的大街小巷出现了一个奇特的工种：三轮车啤酒销售“板儿爷”。
    建《合同》、买“东风”、送“三轮”，三步棋走活了燕京市场，并为后来燕京的大发展奠定可靠的基础和可供借鉴的宝贵经验。世界著名的咨询公司---美国麦肯西咨询公司在研究中国国有企业的案例时，把燕京的发展作了典型的案例分析，并以“不变的理想，灵活的策略”为题，对燕京的发展给予了充分的肯定。
    市场一通，满盘皆活。以市场为导向的方针，使燕京快速健康地成长了起来，随着企业规模的不断扩大和科技含量的不断增加，以李福成为代表的燕京人决心把燕京建设成为“中国最好的啤酒企业”的夙愿也渐渐成为现实。1991年，燕京开始进入全国十大啤酒企业排名，是年排名第十位；1992年排名第五位，1993年排名第三位，1994年排名第二位，1995年荣登第一。数字是枯燥的，但又是很有说服力的。五年时间，一年一个大跨越。五年时间，由名不见经传，到全国最大，并时至今日。
二、道德凝聚人心
    通用汽车公司总裁墨菲曾说“人的因素是一个成功企业的关键所在。”一个企业要快速发展，必须依靠领导集团的集体智慧、各类专业人员的管理技术才能、广大职工的共同参与和社会各界的大力支持。也就是说，要办好企业，就必须“得民心”以借“民力”。
    中国古代倡导以德服人的孟子说：以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也，如七十子之服孔子也。燕京能够凝聚人心，发动众力而共谋企业发展的秘诀是“仁心待人”和“先义后利”。
    一个企业实行“仁性”管理，首先要求企业领导着要具有一颗真诚的爱心。他必须热爱企业、热爱全体员工、热爱所从事的事业、热爱关注企业的各界人士。李福成作为燕京的核心人物和燕京人的代表，之所以大家非常服他，不是因为他是一个“严厉的掌权人”，而是因为他是一个“有责任感的实干家”。在他的身上，处处透视着宽厚、仁性、严于律己、宽于待人的人格魅力。李福成不仅自己，而且经常教育领导班子成员，要大家学会两种思维方式，一种是形象思维，这样能使复杂问题简单化，便于抓住主要矛盾，快速决策，快速解决问题；另一种是逆向思维，凡事多替别人想想，这样有利于处理好上下、左右、内外的关系，为别人也为自己创造一个宽松的工作环境。只有相互理解，才能相互配合。在燕京，人人工作很紧张，但人人感到心情非常舒畅。因为，每个员工切身感受到了燕京的成长与发展；因为大家都知道，李福成每天最少要工作12个小时以上；全年没有一个节假日；从1982年，李福成就任燕京的常务副厂长至今，每年除夕夜，都在车间和工人吃年夜饭；他这样拼命工作是为了什么呢？很显然，他是在为了大家的事业，为了共同的燕京。
    企业价值观的核心是如何处理义和利的关系。国内外所有的优秀企业都是先义后利作为自己的信条。燕京也是如此。
    为社会提供精致美味的啤酒，燕京从来都是把消费者的利益放在首要位置进行考虑。坚持质量一票否决。1996年7月的一天，燕京北厂的第二包装车间接到通知：因当天多生产啤酒300箱，被扣当月奖金每人10元。这是为什么，多干了反而要扣奖金？其实，凡是在燕京工作的人都知道，这样扣奖金是非常合理的。燕京啤酒出罐都有严格的规定，发酵期达不到设定时间，坚决不能出罐，否则就有“摘生瓜”嫌疑，不能确保啤酒质量。二包车间当天的酒被拉空，为了使第二天拉酒的车辆不至于门前等酒，车间主任决定提前灌出了300箱，减缓第二天的压力。这样做应该说精神可嘉，但却违反了质量管理规定。其实，提前几个小时出罐的酒，既是专家品评也很难鉴定出差异，可是，这就是燕京的质量管理规定。
    企业在处理处理义和利的关系上，不能因小利而失大义，这是燕京始终坚持的一项原则。1993年8月，天气比以往任何一个年份都要热得多。到燕京拉酒的车辆从院里排到院外，灌装车间满负荷生产仍是供不应求，有的客户等几天才能拉上一车酒。但是，燕京有规定，每月中旬必须停产一天进行全厂消毒灭菌，这样做是为了保证啤酒质量不受影响。面对这样的天气、这么多拉酒的车辆，是停产还是不停产呢？停产，无疑要丢掉一天的销售收入，闹不好还可能使一些客户转移到别的企业去拉酒；不停产，就开了不能严格执行质量管理制度的先例，一旦酒质发生问题影响会更大。通过反复权衡比较，燕京认为：损失一天的销售收入是有数的，而因质量问题造成的损失是无法用数据来计算的。决定停产。同时燕京还做出了一项决定，对当天客户的出车费用给予经济补偿。决定做出以后，很多客户不理解，找公司领导，建议收回决定，抓紧生产，理由是：“天气热，酒好卖”，“一个月不灭菌，影响不了质量”，“现在断酒，其它企业就钻了空子”等等。为了百分之百保证质量，燕京坚持“停产灭菌”的质量管理制度。这样以来，不仅当天等酒的车辆没走，以后到燕京拉酒的车辆更多了。为什么？一个销售商说：“卖燕京啤酒心里踏实，因为他们确实是在为消费者着想，质量有保证”。
    燕京的质量方针是：“以全优的质量取信于民，以独特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民”。围绕这个方针，宁愿企业损失，决不糊弄百姓。1995年10月，燕京兼并华斯啤酒集团以后，在核资清产的过程中，发现华斯集团还有罐存的1400多吨酒液，品尝后发现与燕京啤酒的口感、质量差异很大。为了减少损失，许多同志建议用充二氧化碳的方式把口感遮掩一下灌装出去，以次充好。此时的燕京，兼并一个拥有总资产2.1亿元的倒闭企业，确实需要大量的资金，能省则省是一个原则。但总经理李福成坚决反对这么做，他认为，燕京发展到今天，凭的就是质量和信誉，兼并华斯以后，规模大了，市场也要大，因为1000多吨次品酒而影响了燕京啤酒的整体质量和信誉，那么不如不兼并。他认为，该省的地方一定要省，在产品质量上搞所谓的节约，实际上就是催毁市场资源。最后他说了一句企业经营的名言：“糊弄老百姓的事，燕京绝不能干”。于是，1400多吨酒液被放到了地沟。这一举措，惊动了新闻媒体，首都各大报纸纷纷刊文，对燕京这种对消费者负责的态度给予充分的肯定。也正是燕京这种对消费者的负责态度，使这个被兼并的企业一年扭亏为盈，当年实现利税6000多万元，其中利润1140万元。
    一种制度一旦成为一种文化，它就会深深地根植于每个人的思维程序中，处处按照这种思维程序去要求自己。燕京在质量管理上的严格，不是简单的低调重复，而是起点高、格调高的管理。燕京的质量标准高于国家标准和国际标准，检测设备、仪器、试剂，同国家技术监督局的检测设备、仪器、试剂完全一样，人员也是由国家局培训的。严谨的负责态度，严格的质量管理，使燕京在中国啤酒行业首批通过了ISO9002产品质量认证和质量体系认证；ISO14000环境体系认证和HCCP食品安全体系认证。2004年，燕京又通过了绿色食品认证。燕京啤酒成为了中国市场特别是北京市场上的时尚产品，被人民大会堂选定为国宴特供酒和国际航空公司空中配餐用酒。目前，燕京啤酒在北京市场的占有率一直保持在85%以上。
    一个企业的文化道德，还应该表现在市场竞争中的严格自律上。按照优胜劣汰的市场竞争规则，好的企业应当活好，差的企业应该死掉，这乍一听起来是有些不尽“人情”。但燕京并不这样认为。因为，什么事情都有大小轻重之分，优劣好坏之别。在市场竞争中，如果不按经济规律办事，就会由小“仁”而乱大局。这几年，中国啤酒行业进入全面整合以后，竞争非常激烈，这是必要的，也是市场经济发展到一定阶段以后出现的必然结果。竞争是残酷的，但竞争的性质是能够控制的。遗憾的是中国啤酒行业出现了恶性竞争。高促销、低价位，地方保护，恶意中伤，什么招数都有，很不正常。这样做不仅扰乱了市场，同时又给国家的税收造成了损失。面对这样的竞争压力，燕京的态度是：第一，坚决反对；第二，严格自律。李福成认为：低价位，高促销的方式不是严格意义上的营销，而是在自杀。扰乱了别人，也毁灭了自己，这是一种文化的落后，燕京坚决不能效仿。燕京采取的办法是调整产品结构，满足不同消费者的需要，实现市场最大化和效益最大化。从1999年开始，燕京每年的利润都超过了3亿元，2004年利税总额突破了16亿元，不仅给国家做出了贡献，同时也为企业的发展增添了后劲。
    办企业的目的在于创造经济效益和社会效益。燕京从建厂以来，按照内涵滚动发展的模式，在把企业一步一步做强做大的同时，为社会创造了2万个就业机会。在燕京的成长与发展中，燕京深深体会到，一个企业的发展，如果离开社会各界的支持那是不可想象的。为了回报社会对燕京的关怀，燕京都尽可能地支持一些公益活动和国家教育事业。从建厂至今，燕京大约出资数亿元赞助修桥、铺路、建公园、办文化广场、建学校、扶贫困、认养绿地、美化环境、迎藏经入京、北京申奥、体育比赛、抗击“非典”等多项活动。参加这些活动，一方面是为了树立良好的企业形象，另一方面是为了教育广大职工增强社会责任感和作为燕京人的荣誉感。
三、理念指导管理
    经营理念能够充分体现企业的“性格”，代表着企业为人处世的原则。它不仅决定了企业以何种姿态面对公众，还蕴涵在企业管理的各项规章制度中，并在关键的时刻发挥其强大的威力，监督规章制度的实施，指导企业经营管理的具体行为。最终影响着企业的兴衰。
    燕京的经营理念是：“以情做人、以诚做事、以信经商”。长期以来，正是这三项经营理念为燕京树立了良好的企业形象。最近一段时间以来，关于“诚信”问题讨论的非常热烈。燕京觉得，诚信是对一个企业的最基本要求。一个企业如果没有了诚信，那就没有权利和资格谈经营。市场经济，没有诚信，那么还有谁敢和你打交道呢？
    在长期的经营活动中，企业所从事的无非是产、供、销、人、材、物六大项目的活动管理。说简单，非常简单；说复杂，也非常复杂。就看我们以什么样的态度，用什么样的方法去处理其中的相互关系。燕京觉得，要想做好事，先要做好人；而判断一个人是不是可交、可靠、可信，还是要通过一件件事情积累起来形成一种印象。因此，搞企业的必须以严谨的态度、坦诚的胸怀去对待每一件事和对待每一个人，做到“以情做人、以诚做事、以信经商”。燕京在对待自己的“上帝”经销商和消费者是这样，那么自己作为“上帝”对待供应商也应该是这样。李福成经常讲这么一句话：“我欠钱就欠一家的，其他的谁都不欠”。这一家指的是银行。的确，燕京从来不拖欠任何一家供应商的资金，不管是设备供应商，还是原材料供应商，没有一家货到了拿不走钱的。即便是燕京自己资金比较紧张的情况下，哪怕自己到银行贷款，也执行“货到，验收合格，付款”的程序。但同时，燕京也不允许别人欠燕京的钱。比如，燕京一直实行的是现款现货交易，有的经销商借口赔了想赊一部分货，行不行？不行。经营不善，生意做赔了，另说。拉酒必须是现款现货。燕京每年几十亿的销售收入，应收帐款和应付帐款几乎是等于零。1999年，中国证监会为了保证中小投资者的利益，要求上市公司必须在销售收入中提留坏帐准备金，燕京是第一家在三大《证券报》上公告的企业。
    有的同志可能要问，燕京以情做人、以诚做事、以信经商，别人不讲情理，不讲诚信怎么办？好办。燕京所有的经营活动都是严格按照法律文件签订有契约的。没有履约，任何一方都可以通过法律程序进行解决，诚信与法制是孪生兄弟，不是这样解决问题，就是那样解决问题。对于靠法律才能解决问题的人，燕京难道还要第二次和他打交道吗？
    由于燕京坚持不懈地把燕京的经营理念贯穿到燕京的经营和管理活动中，使燕京对内创造了一个诚信的环境，对外树立起了良好的形象。应当说，这样的努力不是白费的，它能够使企业节约大量的成本。例如，燕京所用的制酒大麦，大部分是要靠进口的。燕京敢负责地说，所用的原料是质量最好、价格最低的。因为燕京具备有两大优势：第一，需求量大。在中国，同燕京谈成一个合同，相当于谈成了十几家，甚至是几十家。第二，付款及时。任何经商的都知道，资金在流动中才能产生效益，时间就是金钱，价格低多流动几次，比一笔价格高的买卖滞纳住要强得多，有时还会一拖几年，甚至有收不回来的风险。那么，对于设备供应商来说，除了上面两个优势以外，设备安装到燕京还有广告效应。
    燕京实行的是完全市场化管理，经营理念是市场化了的理念，是符合市场经济运行规律的。燕京所有的采购活动都是竞标入位，首先是质量，质量一样比价格，价格一样比服务。所有想进入燕京的客户，都处在公正、公平、公开的平台上参加竞争，没有例外。
四、意识影响决策
    在企业经营的过程中，由于决策者不同的风格和敏感度，加之企业自身特点和环境的磨练，每个企业都会逐步形成自己独特的竞争意识。而这种竞争意识会在全体员工的头脑中不断得到强化，并对企业未来的战略决策产生重大的影响，而且这些意识将随着企业的发展不断进行延续。
    燕京的决策者根据燕京本身的情况并结合自己所处的国内外经营环境，把自己的竞争意识具体化为民族意识、超前意识、高效意识和创新意识。
1、民族意识：上世纪九十年代初期，我国啤酒行业出现了全面的合资风潮，国外资本在1993年到1994年短短两年当中，就把全国5万吨以上的啤酒厂收编了有80%。北京当时有八家企业，其中的七家换成了国外资本。北京有一家报纸上以“国外啤酒群雄逐鹿，燕京啤酒单打独斗”为题，写了通篇报导，担心燕京能否坚持下去。当时，政策导向也提倡“靓女先嫁”。面临着不出国门的国际市场竞争，通过冷静分析，燕京感到，一部分企业同国外资本合资是对的，通过合资可以带来资金上的支持和技术、管理上的进步；但不一定所有的企业都合资，既是合资的企业，也应该分析一下，哪些方面需要同外方合作，股权比例占多少，不能一哄而上。一哄而上就很容易造成国有资产的大量流失。面对内外压力，燕京也掰开揉碎对自己、也对外国资本进行了分析，结论是燕京没有让国外资本控股的必要条件。因为，在技术上燕京有中国食品发酵研究所的支持，在资金上有银行的支持，在管理上燕京摸索出了一整套适合于社会主义市场经济的管理模式，燕京又有比较好的经济效益，如果要被外方控股，燕京就必须让出品牌，让出市场，让出利润。李福成分析，如果不合资，燕京就直面不出国门的国际市场竞争，参加这次“商战”不亚于“甲午海战”，其结果不是邓世昌的悲壮，就是长征路上的辉煌，燕京要力争长征路上的辉煌，但困难要充分估计。不合资不等于盲目排外。燕京一方面积极参与市场竞争，另一方面则以一种非常认真的态度，学习来自国际上好的经营管理方法，在市场竞争中学习竞争，在市场经济中学习经济，不断强化和超越自己，踏踏实实走出了一条发展民族啤酒工业的道路。
2、超前意识：在激烈的市场竞争中，战略竞争已经提上议事日程。不考虑未来发展空间范围，将永远被动地应付竞争。一个企业要想掌握竞争的主动权，必须能够对整体环境及其未来发展趋势进行相对准确的预测。商场如战场，但又不同于战场。战场是你死我活的较量，而商场则是竞合关系的构成。有竞争，也有合作。中国啤酒行业的发展就是企业彼此之间这样的竞合关系所构成的。有了这样的超前意识，使燕京能够比较得体地去处理竞争关系，把握好未来的行业发展走势。例如，1997年燕京完成股份制改造以后，燕京开始了资本和产品的双向经营，由于一开始燕京就看到了企业间进行重组的必然性，提前进行感情上的交流，因此，燕京就有条件选择更好的合作伙伴进行合作。并且在合作以后，能够有效地调动市场资源和人力资源，实现资源的有效配置和利用。为了降低成本，燕京建立了对大宗原材料市场监控和预测机制。2001年，澳大利亚大麦受灾，预示着国际市场大麦可能涨价，燕京及时抓住涨价前的时机采购进10万吨大麦，仅此一项就为企业节约资金3000万元。历年来，由于超前预测，行动迅速，在大宗原材料的采购上，每年都有几千万的节约。
3、高效意识：上面已经谈到过，企业的经营目的是为了创造更大的经济效益和社会效益。办企业必须坚持赢利为目的，否则就很难保证国有资产的保值增值。朱总理曾经讲过，有速度有效益的发展才是真正的发展，才是硬道理。进入九五计划以后，啤酒行业的竞争非常激烈，有的企业为了抢占市场，不惜在成本线下销售，整个啤酒行业出现了增量不增效的现象，到2001年中国啤酒行业70%以上的企业处于亏损和半亏损状态。但燕京坚持以经济效益为中心，通过严密的市场运作、产品结构调整、严格的市场化管理，使企业一直保持较高的收益水平，连续九年保持经济效益第一。
4、创新意识：在燕京办企业方针的四句话当中，有一句话叫做：创新是企业灵魂。燕京之所以有今天的进步，可以说，创新意识在其中起着灵魂的作用。因循守旧，默守陈规，永远也搞不好企业。在经营活动中，燕京不断打破旧模式，创造新概念，不断进行自我扬弃。坚持决策机制创新，使燕京在滚动发展期间保持速度快、步子稳、质量高、效益好的企业最高境界；坚持科学技术创新，不断加大产品的科技含量，使燕京稳步的实现了品牌提升；坚持市场开发创新，使燕京在全国建立了牢固的营销网络；坚持资本运作创新，使燕京由滚动发展为主，实现了想裂变式发展的转变；坚持文化创新，使企业的凝聚力更加增强，等等。都离不开创新意识的主导作用。
五、精神捍卫企业
    古代世界著名的政治家伯里克利在一次演说中曾说过这样一句话：当人们认识到雅典的伟大时，然后回忆一下，使它伟大的是具有冒险精神的人们，知道他们责任的人们，深以不达目标为耻辱的人们。
    v一个国家会因为民众的爱国热情而变得伟大。同样，一个企业会由于员工的爱企精神而变得优秀。员工深爱自己的企业而表现出来的种种精神力量能够使企业在各种境遇下都保持坚强有力、充满生机。
    燕京在高速成长与发展的过程中，形成了五大企业精神：尽心尽力的奉献精神、艰苦奋斗的创业精神、敢打硬仗的拼搏精神、顾全大局的协作精神、为企业分忧的主人翁精神。靠这五种精神，使燕京解决了在转轨时期很多复杂的问题。有人说，市场经济条件下，人与人之间的关系就是金钱的关系。燕京认为，这种看法是片面的。市场经济条件下讲究人与人之间的金钱关系，但这只是问题的一个方面。更多的时候，还需要有一种精神的支撑。邓小平同志讲过：“人还是要有点精神的”讲的就是这个道理。一个人如果没有了精神的支撑，一个企业如果没有精神的凝聚，结果是非常危险的。不敢想象，燕京如果没有这五种精神作支撑，结果会是什么样的。正是有了这样的精神，才使燕京度过了一个又一个的困难，一步一个脚印地走到了今天。例如，1999年国家技术监督局要求全部更换B字瓶，由于燕京企业产量大，数量多，更换难度大，但为了力保市场不发生波动，燕京仅开了一次会，作了个简短动员，5000多名职工，一起上阵，历时56天，每天连正常上班要工作16个小时以上。大家一箱一箱，一个一个进行挑捡，没有一个人叫苦的，没有一个人问这样干给多少奖金，没有一个人说这样干符合不符合劳动法。有的同志工作太劳累，不注意坐在地上被碎玻璃渣划出了血，到卫生室简单包扎一下，返回来再干,情形非常感人。职工在干，干部也在干。李福成要求，职工三班倒，班班见领导。连他自己也抽空戴着草帽，蹲在瓶厂干活。燕京人的精神感动了“上帝”，武警部队、空军地勤部队、卫戍区部队得知情况后，都纷纷派人前来支援燕京。部队官兵的介入，更坚定了发扬五种燕京精神的信心。没有五种燕京精神，燕京是很难度过这次难关的。
六、责任参与整合
    改革开放以来，中国啤酒行业呈现出突飞猛进的发展态势，尤其是1998年之前，每年保持了两位数以上的增长幅度，突显出速度快，势头猛等特点，并迅速抢占世界啤酒第二消费大国的位置。此后，增幅虽然放缓（年平均约6%左右），但与其它发达国家相比较，仍然属于较高增长幅度，并在2002年以2400万吨超过美国，成为世界啤酒第一生产消费大国。
    按照世界经济和啤酒行业发展态势，1999年以后，中国啤酒行业进入整合阶段，潜在的市场和高速的增长吸引了大量的国际资本，他们在总结上个世纪90年代初国际品牌和资本进入的经验教训以后，纷纷以资本渗透的方式登陆中国市场，在中国啤酒市场上，貌似国内品牌的竞争，实质上已经成为民族品牌与国际品牌和国际资本的对决，市场竞争加剧，优胜劣汰加快。
    燕京通过十几年在竞争中学习竞争，在竞争中完善自己，迅速成长为中国啤酒行业中的一支生力军和龙头企业。面对变化了的竞争形势，燕京以“发展民族工业，争创国际品牌”的发展理念，积极参与行业整合，按照在做强中做大的指导思想，遵循市场运行规则，使企业在健康、快速、高效中裂变发展。
（一）、行业整合，势在必行
    一是市场供求关系发生了变化。“八五”计划之前，全国啤酒市场基本上属于供不应求的状态。而进入“九五”计划以后，由于在计划经济惯性思维下的盲目投资，使产能远远高于市场需求。供大于求、开工不足，引发了价格大战，甚至有的企业不惜在成本线以下销售产品。从1998年开始，整个行业出现了增量不增效的趋势。
    二是企业间竞争态势发生了变化。随着改革开放的深入和中国加入WTO，大量的国际资本进入了中国市场，市场竞争形势发生了急剧的变化。国外资本和品牌的进入，提高了中国啤酒行业的整体管理水平和技术装备水平，同时也引发了激烈的不出国门的国际市场竞争。民族啤酒业受到了前所未有的压力。
    三是啤酒行业的发展走势发生了变化。发达国家如美国和日本，集团化集约化经营几成定局。中国是一个酒文化源源流长的国家，是世界上最具潜力的啤酒市场，啤酒行业的大集团化和集约化经营势在必行。割据式的地域经营，整个民族啤酒工业的结局是什么就不难想象。因此，燕京积极参与啤酒行业的整合既是一种必要，又是一个机遇，更是一种责任。这是竞争的需要，企业发展的需要，民族啤酒工业立于世界啤酒之林的需要。
    根据上述说明可以看出，世界经济发展到了经济一体化、市场竞争国际化阶段，中国啤酒行业发展到了相对集约化经营阶段，燕京必须把眼光放远，改革动作更大，创新举措更有力，才能担当起振兴民族啤酒工业、争创民族品牌的重任。
（二）、条件具备，时不我待
    一是具备了一定的经济规模。1995年以来，燕京啤酒在中国啤酒行业连年保持产销量和经济效益第一，连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业。在发展中，用20年时间，跨越了世界啤酒大型企业100年走过的历程。
    二是具备了较强的科研开发能力。20年来，通过引进、消化、吸收国际上先进的生产工艺、技术装备、科学管理，提高了产品的科技含量和竞争能力。通过与科研机构的合作，形成了一套完整的科研开发体系，培养了一大批人才，基础雄厚。
    三是具有较高的品牌知名度。燕京啤酒先后在国内外三十多次获大奖。1997年燕京啤酒商标被国家工商局评为中国驰名商标，2002年，被国家名牌推进委员会认定为“中国名牌”。2003年燕京的品牌价值达到了90.28亿元。
    四是具有较强的文化渗透力。经过十几年的发展，燕京形成了独具特色的企业文化，体系健全，结构合理，从企业经营理念、企业精神、质量宗旨、办企方针到各项规章制度，各个层次的组成内容全面而且具体，并且非常适合中国历史文化底蕴和时代的要求，稳健中有创新，现实而又超前。
    五是具有先进的管理手段。燕京的管理手段突出表现为以市场为导向、以经济效益为中心，不断地对组织和机制进行调整，以适应开拓大规模的市场的能力。以经济手段管理市场，以市场手段管理经济，创建了鼓励人才成长和用好人才的机制，积蓄了一批勇于创新、大胆工作的管理人才。
    六是具有较强的资本支持。雄厚的资金来源渠道的畅通是构成参与整合的基础。1997年燕京完成了股份制改造，开辟了香港红筹股和国内A股两个融资渠道，使企业具备了前所未有的资金优势，源源不断的资金从社会流向企业，为外延扩张发展提供了强大的资本支持。
（三）、积极参与，稳妥整合
    内外条件具备以后，燕京积极而稳妥地参与了行业整合，择优而进，注重质量，做到购并一个，成功一个。
1、整合是滚动式发展的延续和升华。整合企业与市场，不能就整合而整合，整合只是一种手段，是一个过程，目的是为了共同发展。整合式发展不是对滚动发展的排斥，而是对滚动的延续和升华。燕京在内涵式滚动发展期间，坚持“以市场为导向”、“整体规划、分步实施”、“严格控制资产负债率”的三项原则，整合思路和整合后的企业也仍然遵循这些原则。这样，既能够抓住机遇又不承担太大的风险，保证企业健康快速的发展。
2、整合与滚动发展是辩证统一的。整合式发展不是简单的规模扩大，而是要在保证外延扩张整合后形成整体的竞争实力。燕京实施了“五统一、一独立”的经营方针，充分调动集团和分公司两个积极性，实现了企业的整体性、规范性、先进性和扩展性。
3、要注意外延扩张整合的动态性。外延扩张整合是一种动态的、持续的过程，其目的是追逐规模最大化、市场最大化和效益最大化。同时使品牌得到提升和核心竞争力的增强，形成能够抵御国际市场竞争的跨行业、跨地区的大企业集团，外延扩张整合式发展不是目的，而是手段，是企业发展的一个增值过程。
    这些年来，燕京不忘历史赋予燕京的使命，肩负起发展民族啤酒工业的重任，积极参与中国啤酒行业的大整合。按照“整体设计、分步实施”的战略构思和择优而进的“五项原则”，先后在华南、华东、华北、华中、西南收购兼并了16家企业，形成了燕京啤酒的全国市场战略布局。截止目前，燕京对外投资18亿元，调动了39亿元的有形资产和15000人的产业大军，网络了一批优秀管理人才，控制了近200万吨的产业规模，辐射了全国各个市场。2003年，外埠企业贡献利润超过了1亿元，燕京不仅在赢得市场，也正在获取回报。
（四）、加强管理，健康整合
    要保证外延扩张后的企业能够尽快形成集团合力，必须通过管理整合，才能建立起真正意义上“航空母舰”集团战斗群。燕京采取的方针是“择优而进、优势互补、管理克隆、品牌整合、市场共融”的方针。
    一是强化母体公司。燕京在十几年的快速发展中，按照市场经济运行规则，形成了自己独特的价值观和独特的管理模式、形成了具有自身特色的经营理念和别具内涵的企业文化精神、形成了严密的质量管理体系和产品创新能力、形成了保持产品的独特风味和保持技术工艺先进性的能力、形成了行之有效的开拓市场和维护市场的营销手段等。所有这些企业健康发展的要素，燕京都在激烈的市场竞争中经过反复的检验、筛选、锤炼，适应了市场经济发展的必然要求，构成了燕京对外扩张整合发展的要素和基础。
    二是优选扩张对象。燕京进行外延扩张整合式发展，坚持了全国战略布局的原则、整体筹划分步实施的原则、积极而稳妥的原则、择优而进的原则。对目标企业用五项标准：具有良好的市场前景；具有优质的水资源；设备有可改造性；领导班子坚强有力；具有良好的外部经营环境。这样的选择，有利于资金、技术、管理、品牌与当地的土地、市场、设备、人力资源的优势互补和品牌延伸，是符合中国社会主义市场经济和国际市场一体化要求的。
    三是实施科技进步。扩张整合式发展必须以高科技渗透为内涵，加快用高科技手段改造传统工业的步伐，增加高附加值产品，为整合后的企业搭造更为宽广和更为牢靠的技术平台。首先，将总部的先进技术输入到子公司，利用电子化管理手段，使子公司建立了生产全过程的信息反馈系统，通过数据分析使生产、销售、服务的各个环节处于受控状态。其次，帮助新公司建立合理的技术开发制度。按照市场需求原则，适时地进行产品结构调整，使企业能够在自己控制的市场范围内，形成高、中、低档“金字塔”式的市场架构，从而保证市场与效益的最大化。
    四是加强资金管理。开源节流，统筹规划是保证企业健康发展的保证。1997年6月，燕京完成股份制改造以后，使企业获得了前所未有的资金优势，到目前为止，燕京通过一次新发、两次配股、一次发行可转换债券，共融资31.4亿元，为公司进行整合式发展提供了资金条件。为了控制资金流向，保证资金使用质量，燕京在严格执行“五统一、一独立”管理方针的同时，还专门成立了由工程技术人员、财务管理人员组成的审核组，在施工队伍的选择、项目的选定和设备的选型上，全部采用招标方式，质量一样比价格，价格一样比服务，竞标入位。
    五是加强市场管理。“牢牢巩固北京市场，逐步扩大华北市场，全面开发全国市场，积极进入国际市场”的市场战略，勾画出燕京啤酒的发展思路。企业要发展，市场是龙头。为了保证在全国市场的占有率不断扩大，燕京每年拿出近2亿元资金投入市场开发，加强公司的销售网络建设，在巩固中求扩展，在扩展中求巩固。同时按照既增产又增效的经营思路，靠大众产品占领市场，靠中高档产品获取利润，充分利用市场资源获取市场、效益双丰收。对营销人员实行“未位淘汰”的市场管理机制，不断充实，不断淘汰，使队伍更加精干、高效。
    六是制度体系规范。外延扩张整合式发展是一把双刃剑，规模扩张快但整合难度大，弄不好就很可能背上包袱。解决这个问题的办法有三个：一是在“择优而进”的同时，还要注意对方企业文化与母体文化的相近性和可融性；二是突出以人为本的思想，合作是人的合作，所选的企业必须有一批高素质的管理人才；三是采取管理本地化的办法，这样既可以保持心态平衡，保证企业稳定过渡，保持管理的连续性，又可以充分调动经营者的积极性，有效利用当地的人力资源。逐步整合，管理同化，真正达到优势互补的目的，获取1+1>2的整合效果。市场竞争的规律是优胜劣汰，因此必须以制度框架为中轴，用规矩画方圆，按效益论功过。
    七是融入燕京文化。市场经济条件下企业的最大资产不仅是资金、设备、厂房，而是包括人才、品牌、商标、企业精神、信誉度等无形资产。燕京的企业文化以燕京精神为核心，以民族意识为动力，以人本思想为前提，创造出了适应时代要求的燕京企业文化风格，培养出了外延扩张整合式发展的文化环境。尤其是“以情做人，以诚做事，以信经商”是燕京的经营理念。这个理念的核心是尊重经济规律，立足长远发展，目的是增强消费者对燕京品牌的忠诚度，经销商对企业的忠诚度和职工对事业的忠诚度。它是以中国传统的儒家思想为底蕴，结合中国现行的市场经济法则，根据企业的运行特点，在向前发展的过程中逐渐形成的。它既包含了浓浓的人本思想，又富有鲜明的市场经济意识，对于处理复杂的人际关系和经济关系提供了简单而明了的方法。拉近了与消费者、与经销商、与企业职工、与供应商之间的关系，成为企业长期发展的基石。
    企业文化，在某种意义上来讲，渗透着企业领导者的基本意图、管理方法和领导素质。中国加入世贸组织，全面融入全球经济体系。这使得中国企业在世贸组织的规则框架下，逐渐享受到一个更加透明、可以预测的宏观环境。然而在产品和服务竞争、经营模式以及人力资源方面，由于直接面对技术革新的加速和强大的国际对手，企业遭遇的不确定性大大增加了。那么如何引导企业具备适应更加激烈竞争的企业文化，来应对新环境下的高度不确定性，就显得特别重要。燕京企业领导人努力具备建立远景、信息决策、资源配置、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习等多方面的特质，才能在竞争的环境下生存与发展。燕京人也正在为此而努力。市场竞争是残酷的，但参与竞争的人是有“情结”的，燕京人的“情结”就是奋斗的“情结”，民族的“情结”，开拓进取的“情结”，燕京决心以发展民族啤酒工业为己任，在不远的将来，打造出世界啤酒行业中国人自己的世界知名品牌。

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