未来的企业竞争，最终将是企业素质的竞争和企业“文化力”的竞争。现在人们讲“文化力”，就是对于一个企业、一个地区以至一个国家的发展来说，文化都是一种强大的内在驱动力。建设企业文化，从根本上来说，就是为了提高员工的整体素质，对内形成凝聚力，对外形成竞争力。也就是说，企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。
企业发展的灵魂是企业文化。对于国有大型企业——古井集团来说，之所以能够获得今天的规模和成绩，企业文化是持久发挥作用的内在根本要素之一。正如该公司董事长、著名企业家、全国人大代表王效金所指出的：“我们决不片面追求高额利润，更重要的是在于人才的培养，在于企业文化建设。只要这个队伍不垮，人心不散，精神不倒，任何困难都能战胜，并能创造出非凡的业绩。”
    如何对内形成凝聚力，对外形成竞争力呢？古井人在不断实践中，摸索到了三条基本途径。
    一、企业精神是一个企业存在的真正基础，古井集团充分发挥精神的伟力，在不断创新、创造中开辟企业经营管理的新天地。
    按照由低到高、由表及里的顺序，古井人把企业文化分为四个层次：一、器物层；二、制度层；三、伦理层；四、精神层。所谓器物层，指的是古井企业文化的物理层、物质层，如千年古井、百年窖池、古井酒文化博物馆、古井CIS标识等；制度层指的是古井集团的内部体制、机制，各种规章、规范等；伦理层则指的是古井人的道德规范及文明礼仪；精神层则特指“古井精神”——“团结创业，求真务实，奉献进取，敢为人先”这四句真言。
    四个层次的企业文化，涵盖了企业员工行为的方方面面。其中，企业精神统摄、贯穿和渗透了所有的方面，它是企业文化中最关键与核心的部分。公司董事长王效金认为，一个企业真正的基础，不是雄厚的资金、先进的设备，也不是什么技术机密，而在于一种企业精神。
    站在“器物层”上看古井，我们得到的是一些浅层的表象认识。譬如古井的CIS标识，看起来鲜活、挺拔、醒目、有力，但其寓意(即“古井精神”)未必十分清楚。千年古井、百年窖池也是如此，如果我们仅仅把它视为一口井、一条池子，那么实际上关于它们背后的东西，我们就什么也没看到。但是作为文化的载体与精神的象征，它们的生命与意义就太丰富了。事实上，包括古井酒文化博物馆在内，上述的“器物”就是古井集团进行企业文化教育的重要工具和主要基地。
    上升到“制度层”上看，一副古井集团内部运行的“机理构造图”便渐次展开，不过它是静态的，是强制性的、外部规定的。制度的创新，往往带来企业大的变革，因为实质上，制度的创新改变了企业的内部运行机理，甚至把整个组织构造都换了模样。自改革开放以来，古井集团的制度创新就一直没有停止过，从计划经济的“计划生产”模式到市场经济初期的“生产经营”模式，再到1996年古井改制成为上市公司，进行“资本运作”的现代企业制度新形式，这个创新的过程就是古井集团不断发展壮大，从创业到成长到日益成熟的过程。
    进一步站上“伦理层”来看，古井员工的各种思想、情感、感觉等便纷至沓来，并紧紧交织、纠缠在一起。从这里开始，我们便开始具体把握到古井精神跳动的脉搏。古井人是非常重视“情治”与德治的，他们的管理方法也一向是德威并举，严管与“情治”相结合。在实践中，古井人创造了多种培育员工敬业精神的方法方式。譬如“三爱教育”爱祖国、爱古井、爱岗位活动的深入开展，颁布古井集团“职工训令”，在内部《古井报》上开办“董事长信箱”，职代会上进行高管人员与职工代表的民主协商对话等，这些形式从根本上保证了古井集团的向心力、凝聚力和战斗力。
    最后来到“精神层”，面对“团结创业，求真务实，奉献进取，敢为人先”这四句话，结合着前此对器物层、制度层、伦理层的认识，这里我们终于了解了什么是古井企业文化，什么是真正的古井人。
    董事长王效金曾经下过这么一个定义：“什么是古井人?”——首先，古井人是一个普通劳动者。作为个体而言，每位古井人都是古井集团的一名员工，是古井这个庞大机器上一个普普通通的螺丝钉，无论身在哪个岗位上，都能出色地完成企业所赋予的职责和义务。第二，古井人是具有崇高奉献精神的群体。就整体而言，古井人是指生活于古井、工作于古井的所有人的群体，是一个大家庭，每个成员都有自觉维护这个群体形象的责任感和义务，时刻以古井精神作为自身行动的指南。三是追求第一、追求卓越是古井人永远的目标。作为古井人，必须要有远大的志向和艰苦奋斗、锐意进取的实干精神，永不满足，永不骄傲。
    人总是需要一点精神的，一个企业的发展更是离不开一种企业精神的确立和弘扬。早期古井精神的核心是“团结创业、求真务实、奉献进取”。老一代古井人在极端困难的环境下，团结创业，艰苦奋斗，使古井贡酒在1963年首次跻身全国八大名酒行列。其后，连续三届蝉联中国名酒金奖，古井人凭靠的是锲而不舍，不唯上、不唯书、只唯实的的工作态度和忘我劳动、积极向上的工作精神。
    早期的古井精神塑造了古井人自信、自强的性格，他们在艰苦的条件下打造了“古井贡酒”这块中国名牌；新一代古井人在新的历史条件下又为古井精神注入了“敢为人先”的新意。1989年，在中国由计划经济向市场经济转变的初期，古井人首先更新了观念，转换了思维方式和工作方法，采取了一系列有效的措施，用市场经济的规律来指导生产、经营和管理，抓市场、促现场，抓现场、保市场，使古井在全国白酒销售一片萧条的情况下，率先走出低谷，跃入中国500强行列，成为共和国经济大厦的坚强柱石。
    二、文化竞争是最高层次的企业竞争，古井集团结合现代消费的特点，大力弘扬中国传统酒文化，品牌竞争力和综合实力得到极大增强。
    中国的市场竞争，这些年已经走过了初期的躁动阶段，从产品竞争，到服务竞争，现在达到了文化竞争的高级阶段。特别是对于古井集团的主业白酒来说，其文化内涵更是非常重要和关键的一个因素。因为中国的酒不单是一种物质产品，“无酒不成席”，“百礼之会，非酒不行”，白酒的最大用途在于沟通人际感情，融洽餐桌氛围，它在本质上是一种文化产品。随着现代人生活方式的变迁，中国白酒的消费方式和文化内涵也起了很大变化。如何适应并满足这种新的市场格局，古井着意从文化营销上突破，大力弘扬中国传统酒文化的精髓，主动创造热点、焦点，引领需求，从而站在高层次的竞争水准上，为提高古井的品牌竞争力和综合实力做出了开创性的探索和努力。
    其一，为克服产品同质化倾向，塑造企业品牌，古井集团首次在中国白酒界导向CIS企业形象识别系统，公司的知名度和美誉度大为提高。
    白酒是个传统产业，技术含量相对较低，除了香型的差异外，产品之间的差异性很小。随着竞争的加剧，“同质化”现象日益严重，普通消费者在市场上任意抓起一瓶酒，不给他说酒名，就很难分辨出他喝的到底是哪一种酒。在这种形势下，古井贡酒有被淹没和流俗的危险。怎么办？
    一方面，该公司在工艺质量上，更加突出作为“酒中牡丹”的风味与品质，从口感上、口碑上来独树一帜。另一方面，在包装上——不仅是产品、商标的包装，更是公司本身的包装——率先导入了CIS企业形象识别系统。
    1994年，正值古井由单一的酒业公司向多元化产业转轨迈进的关键时刻，集团公司即将正式成立，这时导入CIS系统是再好不过了。从CIS的三个基本要素来看，第一要素“理念识别”方面，“提高广大人民的生活质量，摘取消费者心目中的金牌”，古井已然完备；第二要素“行为识别”，“敢为人先，追求卓越”已经成为多数员工日常行为的标准与规范；那么最后，现在公司所缺少的就是一个画龙点睛的东西，即CIS中间最具代表性的“视觉识别系统”。经过反复酝酿，古井CIS形象设计大功告成，这个新标识既结合传统，又能体现现代企业的开放意识，把古井精神和企业的经营理念体现得非常充分。
    新标识在1995年《焦点访谈》标样版一亮相，立刻引起了全国新闻界、广告界和各界人士的热切关注。市场销售也有明显反应，不少消费者就指定要买“古井贡酒，古井集团”的产品，借以体现出他喝酒的品位与档次。同年，“古井贡”首次参评中国最有价值品牌，其信誉价值被评为21.60亿元，位居全国第20位。后来，这个设计还在全国的CIS大赛中获了金奖。
    其二，营销的永恒生命力在于策划，古井集团紧紧抓住“酒是陈的香”卖点，古井贡酒五年陈酿、十年陈酿的推出开创了中国酒界“以酒龄出酒”的先河。
    1996年前，古井贡酒的价位一直在中、高档之间徘徊，一般消费者的感觉也是古井贡酒虽是名酒，但还不是高档名酒。所以，即使公司出个顶级产品，市场的反应仍是比较平淡，卖价就是上不去，产品的上升空间被堵塞，这就深刻制约了企业的未来发展。怎么办？
    古井的经营班子通过分析认为，简单的提价效果不好，那么就必须另辟蹊径，抓住当前消费的热点，从竞争的最高层次——文化营销上实现突破。他们仔细比较了西方的“人头马”、XO等，长期的焦灼与思考忽然迸发了灵感：借鉴洋酒的方式，我们也以酒龄出酒，不好吗？况且，中国自古就有“酒越陈越香”的观念，二者结合打出一个牌子——“酒是陈的香”，不是照样能引起市场的轰动吗？很快，一种新产品——品名“古井贡酒五年陈酿、十年陈酿”，定位高档名酒，品质上上乘，包装法国摩砂瓶，容量750毫升——设计方案迅速出台。为了保证质量，该公司还特意宣布每年限定出产数量，在市场上限量发售。
    新产品与新策划一出，立时激起市场千层浪。借助强大的广告优势，“酒是陈的香”一时间成为白酒营销的口头禅，古井贡酒五年陈酿、十年陈酿在短短的半年内竟然脱销。据调查，一半的消费者是冲着“陈的香”而来，1/3的消费者则看中了酒瓶的高贵设计，还有的则试图尝尝鲜。在一片热炒声中，古井贡酒的销售价位一下子提高到了200元以上，成功跻身于高档名酒之列，产品营销的空间和区间空前广阔。
    后来，“酒龄出酒”成了白酒销售的一阵风，其它什么牌子的“陈酿”都出来了，甚至有的酒厂建厂历史才十多年，却出了个二十年陈酿，让人不禁感到好笑。
    其三，名品、名牌、名人三者相互辉映，古井集团大力拓展“三名”效应，进行了一系列的公关文化策划，企业的形象力和影响力得到了显著增强。
    形象就是旗帜，形象就是生命，形象就是价值——对于一个国有大型企业集团来说，这是一点不差的。一个企业的形象，按照古井的理解，主要有三点：一是名品，二是名牌，三是名人。古井有了名品古井贡酒和中国驰名商标“古井贡”后，最重要的就是发挥名人——董事长王效金的影响和效应了。
    在当前国情下，一个企业的兴衰往往系于一位企业家的素质和能力。而在企业文化建设中，企业家的灵魂与统帅作用更是不容低估。全国人大代表、中国经营大师、著名企业家王效金，正是业界的一位权威和名人。近几年来，该公司公关宣传人员大力发掘“三名”效应，整理出版了多部王效金与古井集团的经典著作，主要有：《总要比别人好一点》，《我是商人》，《酒行天下古井贡》等，均为各出版社极力邀作，企业也借机赚了一笔小钱。1999年，该公司又被《中国作家》杂志社看好、相中，于年底隆重推出了有关中国国企改革与发展的长篇纪实报告文学《调查古井贡》，在经济学界与文学界都产生了强烈反响，并为中国企业的报告文学树立了一座新丰碑。中央电视台“商界名家”栏目也做出积极反应，《徽商王效金》专题的推出很快再次引起各界瞩目。
    借助名人效应，呼吁“白酒立法”的王效金又亲自上阵拍广告“做酒如做人，贵在一个真”，并大力倡导“酒之趣，在于雅”的正确的酒业消费观念。
    除了以上策划外，古井其他成功的公关活动还有：聂卫平的“下棋做棋圣，喝酒古井贡”，巧借山西假酒案致全国消费者一封公开信，“我与古井贡酒”全国征文等。通过这些持续不断的策划、创意、宣传，企业的形象日益丰满，影响力、美誉度不断扩大，从而带动了品牌形象和企业核心竞争力的提高与增强。
    三、日趋成熟的商业文化代表了未来企业文化发展的主流，古井集团深入开展“我们都是商人”活动，以现代商人的理念和机制实现企业再造。
    古井的主业白酒是个传统产业，相对落后的生产方式带来了企业与市场的种种不适应和员工视野的狭窄、思想的保守等。如何面对新世纪、新经济和WTO的挑战，顺利实现古井的转型、再造?王效金董事长等古井的决策者高瞻远瞩，从思想深处和企业文化上狠下功夫，近几年在公司内部深入开展了“我们都是商人”系列活动。
    这个活动的开展有其深刻的背后动因。自1989年古井主动下海以来，企业围绕市场，每年都要举行一次大规模的思想教育活动，以深化员工对市场经济的认识。1992年，进行“反骄破满”，克服小富即安情绪；1994年，“堵邪门，走正道”，规范内部经济行为；1995年，主动提出“古井发展中的五个失误”，研讨解决企业发展中的深层次问题；1996年，公司改制上市，进行“穿新鞋，走新路”大学习大讨论；1997年，学习邯钢经验，“变无原则的人情味为冷冰冰的经济关系”；1999年，回顾十年历程，提出要“走出1989年成功的阴影，走出低层次竞争的误区”，从而开始了自我否定、自我超越。
    十年的思想更新与深化，古井人通过总结发现，其实都是在围绕市场，以市场为中心，向着市场中心不断逼近、靠近——一旦渐变的过程中断，量变结束，企业与市场合二为一，员工与市场合二为一，那将是什么情景呢?
    2000年，一次偶然的机遇，董事长王效金发表了他的一首诗《商人志》，最后两句是“莫说重仕走正道，岂知轻商误人生；商人自有商人志，企利信义国事兴。”并感慨回顾，“做了这么多年的国企老总，直到现在我才明白自己是干啥的——无非是做点生意、赚点钱、混碗饭吃。当然，饭的质量有好有坏，有咸稀饭，有红烧肉，也有山珍海味。商人，即是我们这群人的本质。”不久，整个古井集团内部即开始了“我们都是商人”的思想教育活动。
    ——商人，就是那个与市场融合为一的人，就是市场经济的主体。中国市场经济的深化，必然要求所有的企业、所有的竞争者，都要有一种鲜明的“主体意识”即商人意识。国有企业也不例外，并且由于国有企业的特殊情况、传统“官本位”的影响，要破除旧观念，真正按照市场经济的规律、按照现代商人的理念和规则来运作，其阻力和障碍确实很多、很大。
    古井集团的决策者站在全球经济一体化和企业战略发展的高度，本着“为前贾续绝学，为后世开太平”的企业文化立场，着眼于传统产业、传统机制，下大力气进行“调整、提升、改造、转型”，彻底告别旧的国有企业经营模式，向着现代企业制度全面迈进。其主要做法有：
    其一、追求利润的最大化是商人的本质。古井集团通过内抓管理、外抓营销，买得贱、卖得贵、中间环节不浪费，深刻体现现代商业和商人的本质特征。
    在商言商，国有企业作为独立的市场经济主体不敢言商、不敢言利，这是很不正常的。几千年“重仕轻商”的陈旧观念，也深深束缚了多数员工的头脑和行为价值取向。古井集团通过深入开展“我们都是商人”活动，全体员工树立了正确的现代职业观和生活观。
    如何体现商人的理念?该公司灵活运用“利润=收入-成本”这个公式，提出了“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”的经营法则。具体来说，就是内抓管理，降低成本；外抓营销，提高收入；抓两头，促中间，获取利润的最大化。
    在管理上，古井集团进一步强化了“严管出人才，严管出效益”的理念，建立了“企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心”的新机制。为了做到“买得贱”，他们加强了采购过程的管理，尽可能降低库存成本和机会成本。为了“中间环节不浪费”，他们一方面强化了基础管理，一方面在目标成本控制、能源计量管理等方面下了很大功夫。同时为了配合营销，该公司加强了质量管理和现场管理，做到“以现场保市场”，“质量是最好的推销员”。
    在经营上，该公司为了“卖得贵”，全面调整和强化了企业的营销结构、产品结构、市场结构和内部组织结构，实现了“营”(市场谋略)与“销”(销售运作))的分离；按照“双赢战略”的要求，扎实营建分销网络，积极尝试电子商务运作，重新整合了产销价值链；加强了品牌经营和市场监管，推动市场建设步入良性循环。
    其二、可变性的人力资本是利润的源泉。古井集团抓住制度调整和心态调整两个方面，大力开发人力资本，激活员工潜能，实现“以人为本”的现代企业管理要求。
    商人通过各种方式、竭尽全力来谋利，那么，利的根源在哪儿呢?古井员工通过深入讨论认为，马克思的“剩余价值”理论是最好的回答。这就是说，利润来源于“剩余劳动”，来源于员工的劳动创造。董事长王效金进一步阐释说：“企”字始于“人”，也“止”于“人”，人是企业的真正灵魂。现代西方管理理论也认为，劳动力不仅是成本，更是资源，是一种活的资本。如何最大限度地开发、利用这种资本，调动劳动者的积极性?古井集团从客观、主观两方面着手，变革劳动关系，激发员工潜能，经营八方人才，实现人力效益。
    制度调整，是客观性的一面。该公司去年在劳动工资科的基础上，重新组建了人力资源部，变传统的人事管理为现代的人力资源开发，把员工的技能培训与再教育放在了突出位置。在用人上坚持“以业绩论英雄，凭德才坐位子”，采取公开招聘、上级任命、自行组阁等多种形式，不拘一格选拔人才，并在企业内部建立人才市场，引进所需的，留住关键的，用好现有的，培育未来的。配合人事改革，企业同时加大了分配制度改革的力度，试行按生产要素分配和按人力资本分配，初步推行“期权、期股制”，使“工者有其股，优者持大股”，员工真正成为企业的主人翁。
    心态调整，是主观性的一面。古井集团充分尊重员工的心理需求，在制度调整之外，高度重视理顺并调整员工的“心理竞技状态”。因为历经这些年的风风雨雨，该公司发现心理失调或者“心态不好”已经成为一个普遍、突出的问题。机制再好，心态不好，或者环境再好、心境不好，最后也产生不出好的效果。古井集团从客观实际出发，着力重塑全体员工的价值观、道德观和敬业精神，“三管齐下”深化现代商人的教育：一是广泛宣传，告诉员工“为什么我们都是商人”；二是制订目标，明确“如何做好一个商人”；三是强化贯彻，“履行好自己的商人角色”。
    其三、战略发展是商人的最高利益所在。古井集团通过“一手抓今天，一手抓明天”，调整、提升、改造、转型，全面转向新经济，完善现代企业制度。
    商人重利，更重未来长久的利益与发展。战略致胜是商人的终极追求。如何妥善处理企业的眼前利益与中长期发展，古井集团决策者提出了“一手抓今天，一手抓明天”的战略方针。
    所谓“一手抓今天”，就是创造价值，塑造良好的企业形象。具体而言，就是坚定不移地抓好集团公司的主业——白酒，提升产业形象和企业形象，确立“让顾客先赢”的经营模式，生产以质量为中心，质量以口感为标准。“一手抓明天”，就是注重中长期发展，培养新的经济增长点。在抓好主业白酒的同时，大力进行产业拓展，投资高新技术产业，致力实现企业的战略转移和历史跨越。去年他们通过控股、参股的形式，投资3亿多元成立了凯赛生物技术公司、金盛怡高科技有限公司等。加上原来的几大子公司，古井初步拉起了“五大产业支柱”，即酒、酒店、房地产、制药、高新科技。
    面向未来，该公司除对外拓展外，还主动改造自身：一是利用互联网技术，进行企业内部的信息网络化改造；二是重组机构，相继成立了战略发展部、市场发展部、资产管理部和网络中心等部门。通过调整、改造，企业的各个部分更加贴近市场，贴近顾客，内部工作效率和管理机能大为增强。
    一手抓今天，一手抓明天，“两手抓”的目的，董事长王效金认为就是“一切为了明天而工作”，“商人就是为了明天而工作的人”。
    （未来的时代是商业的时代，未来的社会是商人的社会。面对世界范围内的经济一体化大潮与新经济、WTO的迫近，我们在深入学习江总书记“三个代表”重要思想的同时，认真反思古井集团的商人活动，是不是可以这样说：“商人文化”可能就是先进生产力、先进文化的一个代表?）
    进入新世纪，为使集团获得可持续、快速、健康发展，王效金坚持和倡导“中国企业必须进行批判与再造”，并亲自带领全体古井人展开一场“再造新古井”活动，运用中国共产党优良的思想政治传统，并结合国外先进的“铁篦梳理”管理方法，探索出了一条中国企业思想营运之路，使机制、体制改革与思想革命互为促进，为搞好传统企业再造做出了有益尝试。
    古井的“批判与再造”实际上是一个系统工程，是一个系列、连续的活动。从2002年起，是开展“在批判中求得新生”活动，进行思想与价值观的批判、再造，重塑古井员工新价值观；2003年的重点，是开展“批判与再造”回头看活动，检验各人、各单位一年来的整改情况及新价值观贯彻落实的情况，同时重点进行行为模式的批判、再造，提出了新的员工行为判定标准和对“国企之弊”的集中批判――批判和反对企业中的自由主义、官僚主义、形式主义错误。2004年，则是古井制度体系的批判与再造，通过研讨和确立古井管理基本法，实施制度再造、企业再造、文化再造，旨在给企业设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制，以形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力，来彻底地摆脱国有企业种种弊病，走向企业新生和人的新生。
    现在，在他的精心组织下，该集团“再造新古井”活动主体工作已经完成，《古井基本法》等古井八大制度先后颁布，企业组织结构、人事、流程等相继调整完成，还进一步加快企业改制，完善现代企业制度，重塑古井新型的所有者文化，增强了企业的领导力与执行力，一个新生的古井出现在人们面前。《人民日报》、《经济观察报》、《新浪网》、《商界名家》等多家媒体对此项活动都给予了深入报道。

    综上所述，从古井集团的情况来看，对内，企业精神是一个企业存在的真正基础，这是古井内在的向心力与凝聚力之所在；对外，文化营销构成了市场竞争的最高层次，这是古井经营的旗帜和外部竞争力之所在；最后，该公司又通过全力塑造现代商人理念，完善现代企业制度，调整、提升、再造、转型，全面迎接未来商业时代的到来。
    三个方面、三条途径，古井集团的企业文化建设可谓深邃、系统而超前。三个方面实际上又各有所长，各自的目标与任务不同，但古井把它们融贯一体，用企业文化的总概念统摄、激励并推动了所有的层次与方面。从中不难看出，企业文化是企业发展的内在动力。
    当然，一个企业要达到这一点，不经过多年的实践探索与努力，是不可能实现的。经过了实践探索与努力，但企业的经营理念、层次仍是提不上去，“境界”达不到，那么这个结论或论断，就还是无法实现或兑现。这是本文的作者在这里所要特别提醒注意的。

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