知识经济时代的特点，是以人为主体的时代。企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底是以人为本的企业文化的竞争。人才作为企业的第一资源，培养人才，留住人才，用好人才成了企业发展的第一要务。几年来，我厂根据企业自身发展的需要，启动人才文化管理工程，积极营造让每个员工都成人才的人才发展环境，逐步形成了“长得大，用得好、留得住、送得出”的一条龙人才管理机制，使得大量的优秀科技和管理人才脱颖而出。
    搭建“长得大”平台
    人是文化管理的起点，也是文化管理的终点。电力作为技术密集型的公用型、装备型产业，在电力生产和市场竞争中，职工劳动中含有越来越多的智力成份，电力企业越来越趋于运用高技术生产，也越来越需要精通业务的管理人才和技术技能型人才。为此，我们从创建学习型企业、学习型职工入手，营造“学习工作化，工作学习化”的学习氛围，把人才培育放在企业可持性发展的战略高度。
    本着“张电是人才发展最好平台”的人才文化理念，厂主要领导参与培训决策、培训管理、培训实施、培训考核；投资160余万元改造厂级教育培训基地、新建二级单位培训基地和标准多媒体教室；及时调整三级培训管理机构、专职培训主管队伍和培训师资队伍；修订了培训管理制度，明确了各级培训主管的职责；注重培训前期的需求调研，广泛征求基层单位意见，完善培训方式；建立培训管理考核机制，每月对车间、班组的培训情况进行考核等，全方位为职工搭建“长得大”平台。
    2003年以来，我们进行了运行竞争上岗、点检定修、设备管理D7i、可靠性基础知识、生产中层干部二十五项反措、计算机基础知识、公文管理、财务审计人员生产知识培训等50多次，全员培训率达100％。开办了研究生、专升本等函授班，职工继续教育率达35％。
为确保人才的健康成长，我们创办了《设备管理》、《运行管理》、《安全管理》月刊和《大唐张电技术》季刊，为职工搭建了一个技术交流的平台。通过刊登重大技术改造、机组故障分析及经济运行等方面的技术论文，调动了广大职工的参与意识和学习兴趣，大大提高了职工的整体业务素质。目前，我厂科技人员已编写技术论文120余篇，公开发表55篇，《华北电力技术》、《华东电力》等技术刊物分别在2003年第5期和2003年第10期登载了张家口发电厂专刊。其中，《东方汽轮机厂300MW分缸机组完善化改造》还获中国电力技术进步三等奖，《深化运行集控改革，提高企业劳动效率》及《全面推行第三方质量监理，保证发电设备检修质量》两项成果分获部级科技创新成果二、三等奖。
营造“用得好”机制
    “以人为本”的人才文化管理工程，要求企业必须尊重人、关心人、爱护人，建立能者上、庸者下的用人机制，保证事得其人，人得其所。为此，我们大胆改革用人和分配机制，把岗位动态管理从运行推行到生产、管理和检修各层次上，积极营造专业技术人才的成长氛围，努力形成优秀技术专家群体。
在运行岗位，我们每年要进行两次竞争上岗考试，并以此作为运行职工岗位升降的主要依据，目前已经进行了12次。几年来，动态考核机制为我厂培养造就了大批集控运行人才，特别是六值四运转的运行管理模式，使每单元的11人减少到7人，不仅使我厂的集控运行管理水平处于全国同类大型机组领先水平，更为向公司系统内输出具有较高技术水平的运行集控人员创造了条件。
    在生产管理上，从今年1月开始，我们引入点检定修制，组成了一支63人的点检队伍。为保证这支专业队伍的高素质，我们在推行点检定修制仅5个月后，就采取考核和考评相结合的末位淘汰方式，将两名点检人员退回班组，保证了能者上、庸者下的动态管理机制的良性运作。与此同时，我们还把动态管理引入到检修和全厂各管理岗位。当前，全厂各检修车间认真总结工作量工资实施以来的成功经验，逐步扩大工时定额制的实施范围。
    为“构筑人才高地”，优化人力资源的质量，努力造就结构合理、素质优良的高素质专业技术人才和高水平生产技能人才梯队，我厂成立了技术专家和技能专家评审委员会，出台了《张家口发电厂技术专家和技能专家评审管理实施细则》，以各专业技术岗位和业绩突出的工程技术人员、生产业务骨干为对象，培养勇于创新和创业的学术技术带头，选拔三级技术专家和技能专家队伍。技术专家和技能专家一年一届，实行动态管理。被评为技能和技术专家后，可按照不同级别享受岗位津贴，如技术A级专家的年津贴额达到12000元。目前,我厂已有84位技能技术专家受聘。
完善“留得住”措施
    一个企业能否凝聚人心，吸引人才，取决于企业是否站在公平、公正、公开的立场上，积极推行收入与实际贡献挂钩的激励机制；取决于企业是否有与人才共同发展的美好愿景，靠待遇“留人”，靠文化“留心”。
    为了加强人才储备，我厂每年都要从各所电力高校招聘一批品学兼优的大学毕业生到厂工作。为了使这些新进厂的大学毕业生能够早日成长为科技骨干力量，我们把企业的发展远景和他们的个人愿景相结合，进行职业生涯设计，并制定出了一整套完善的人才培养和使用措施，充分发挥企业文化在人力资源管理中的作用。如制定了《集控运行全日制本科大学生培养和使用管理办法》，对已经转正定级的21名全日制大学本科毕业生，采取了贴岗培训和提岗使用相结合的动态管理原则，不但加快了他们的技术成长速度，也客观上也提高了他们的薪金待遇，为留住人才打好了基础。
    在人才管理上，我们大胆开启促进专业技术人才成长的绿色通道，设立了主任工程师、主任助理和部长助理岗位，并按照“三公”的原则选拔聘用。目前，已有16名主任工程师和主任助理、部长助理被提拔到这些岗位上，较好地调动了专业技术人员的工作积极性。
    在我厂今年的4号炉电除尘改造项目中，我们大胆起用锅炉专业点检员赵海峰为该项目负责人，全面统筹改造的各项工作。整个改造过程，无论是施工规划管理还是协调组织管理，他都安排的井井有条，最终只用43天就完成了工程的主体施工，各项技术指标和试验结果都是全优，创全国同类型改造工程施工期的新记录。
    人们说张电的专工个个是精英，这得益于我厂始终把团结务实，追求卓越的企业精神贯穿在人才文化管理的全过程，积极营造能充分发挥知识分子才能的环境，不仅留住了企业人才，提高了人才的纯度和钢性，也减少企业内耗，形成一种积极向上、比技术、比能力的良好势头。
敞开“送得出”通道
    “以人为本”的企业，不仅会以人性化管理为各类人才提供实现自我价值的舞台，提升人才创造力，还会以科学、开放的人才观和服务大局意识，正视人才的合理流动，并在人才的流动中，增强职工的危机意识，提升企业竞争力。
    几年来，我厂集控运行动态考核和“让每个员工都成人才”的人才文化管理工程，造就储备了大批精通管理，技术精湛、作风过硬的管理、技术和技能人才队伍。从2003年以来，为支持公司战略发展的需要，我们已向外输送各类专业技术人才150多人。特别是在今年招聘工作中，我们把此项工作当成检验职工队伍和增强员工危机感、竞争意识的一次良机，以“两需要、三公开、四同意”为宗旨，即：满足兄弟厂发展的需要，满足我厂安全生产稳定的需要；坚持报名、选拔、面试公开、公平、公正的原则；坚持个人同意应聘、单位同意推荐、对方同意接收、公司审批同意，敞开人才流动通道。招聘期间，全厂有共有532名职工报名，厂研究推荐351名职工参加了招聘，最终有109名专业技术人员走上了新的工作岗位，其中高中级专业人才50人、初级以上的技术人员53人；运行人员占54人，主值班员以上达51人。这充分体现出我厂对公司发展的鼎力支持，以及对本厂职工技术素质和人才储备的自信心
    招聘工作刚结束，1：1的新一轮竞争上岗工作立即启动，一大批奋发向上的年轻人陆续登上展示才能的舞台，而我厂用改革的思路，发展的办法和市场化的手段启动的人才文化管理工程，必将加快人才培养步伐，不断开创人才辈出的新局面。

    各位领导、同志们，企业文化创新是建设先进文化的前进方向，加快人才培养是促进生产力发展的必然要求。让我们大力培育企业文化力，提高企业竞争力，增强企业凝聚力，在中国大唐集团公司的引领下，占据知识经济时代至高点，不断向前奋斗，不断向未来挑战。

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