金轮集团创建于1987年，从家庭作坊起步，经过17年的发展，集团已由生产锦纶帘子布的单一经济发展成以锦纶帘子布为龙头，以房地产为重点，集工贸、科教为一体的多元化国家大型企业。集团现拥有总资产30亿元，30多家成员企业，1万余名员工，下属的骨干企业宁波锦纶股份有限公司的帘子布产量居亚洲第一，世界第二。随着企业不断的发展，集团目前已经拥有了比较雄厚的物质基础，在狠抓物质文明建设的同时，健康的、有益的、先进的企业文化建设始终贯穿于企业生产经营的各个环节。通过大力加强企业文化建设来引导、凝聚、激励员工，促进企业整体素质提高和快速健康发展。
    一、打造一流人才队伍
    近几年来，金轮集团先后邀请中央、国家机关和重点高校的有关领导、专家学者，如著名经济学家厉以宁教授、王珏教授、潘承烈教授等来公司讲授社会主义市场经济理论、股份制等课程；多次邀请上海总工会王连祥教授来集团作国际国内形势报告、“十六大”精神报告等；中国公共关系学会余明阳博士多次来公司讲授关于企业经营战略和CI工程全面导入的课程。另外在管理、技术干部培训方面，采用送出去、请进来的办法，与国外、国内有名的管理顾问咨询公司、高等院校合作。集团不惜花重金选拔有发展潜力、培养前途的干部职工到中国纺织大学、华东理工大学、浙江大学等全国重点高校深造，培养现代化企业管理、技术人才，500多人学成归来，现在已成为企业发展的中坚力量。另外与北京大学光华管理学院合作开设中高级管理人员MBA课进修班、ERP管理系统培训班等，使全体干部迅速接触到最新的管理思想、管理理论，对观念的转变和对新的发展环境的认识有了很大的促进作用，为金轮集团新一轮的腾飞打下了坚实的基础。
    二、营造“家”文化
    一、坚持“送温暖”制度，从关心职工生活，提高保障水平入手，努力为职工排忧解难，稳定职工队伍。集团工会开展的送温暖慰问活动，采用日常慰问和重大节日集中慰问相结合的方式，将党的温暖和企业的关怀送到职工手中。据近三年来不完全统计，集团共发放各类慰问金约80万元；同时集团从1999年开始每年拨款1000万元用于企业员工养老保险，解除了职工的后顾之忧。做好职工维权工作，保护职工的合法权益，并积极做好职工的大病保险及家庭财产保险工作，并及时做好保险理赔工作。在得知许多职工没有机动车驾驶证、行驶证情况下，考虑到职工的交通安全和工作实际，集团工会积极与市交警部门协调，请他们专门来我公司设点对职工进行培训、考试。近800人取得了驾驶证，300余辆摩托车上了牌照，减少了职工的交通安全隐患。集团为解决企业青工的婚娶问题，每年为适龄青年举办集体婚礼，并且给每对新人送去丰厚的礼金，至今已举办了20期，使127对有情人终成眷属。广大职工切实感受到党组织对他们的关怀和爱护。职工的工作热情更加高涨了，干部、党群关系进一步融洽，各项工作都开展得比较顺利。
    二、服务社会，倡树新风。集团各级群团组织积极开展读书活动、“助学结对”活动，组织“青年志愿者”服务队在节假日为企业、为社会服务，先后组织义务家电、摩托车等维修、慰问敬老院等活动。特别是在市中心血库用血紧张的情况下，集团党委号召全体党员干部、团员青年踊跃参与到无偿献血的队伍中来，共有400余名职工参加无偿献血。充分体现了金轮员工热爱企业、关心社会、乐于奉献、倡树新风的良好风尚。
    三、弘扬企业文化
    集团以人为本，以德为魂，以信为根，以诚待人。作为集团党委书记的陆汉振，十分重视党组织在企业中的作用。集团长期开展爱国主义、社会主义、集体主义教育和社会公德、职业道德、家庭美德的“三德”教育。集团突出塑造先进典型，坚持每年开展评选企业“十佳”劳模、先进、“十佳”优秀外来务工青年等活动，通过发文表彰，在企业报刊刊登先进事迹，举办先进事迹报告会，组织先进人物外出考察学习等形式，大力弘扬先进事迹，使广大职工学有榜样，干有方向，提高了广大职工的思想道德素质。以企业精神为核心的企业文化，把企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德有机地结合在一起，使企业文化深入到每一件事，每一个人，并以此来团结人、熏陶人、感染人。
    集团每年以厂庆、体育运动会为中心纽带，坚持经常性地开展各种文娱体育活动，引导职工追求健康文明的生活方式，积极以各种活动为载体，坚持以育人为宗旨，为金轮事业培养德才兼备的“四有”新人。如组织职工开展拔河赛、乒乓球赛、跳绳比赛；组织开展以“金轮是我家”为主题的征文、书画摄影、演讲比赛及“红五月”系列主题活动；集团文艺、体育代表队还经常参加上级组织的各种活动，如在全市艺术节“企业之歌”大赛中，我公司参演的节目《金轮你从哪里走来》力挫群雄，荣获演出一等奖、创作二等奖；集团彩旗队参加了宁波市第十届全民运动会开幕式；在宁波市社区文化艺术节中，金轮集团代表队在宁波天一广场一展风貌，荣获优秀演唱奖和创作奖。组织比赛或演出，其目的并不在于结果，而在于过程，参加活动人员在排练的过程中，不管烈日酷暑，还是细雨绵绵，都坚持认真排练，一丝不苟，为演出和比赛的圆满成功打下坚实的基础，这就是“诚实劳动，效忠企业”的企业精神真实体现。通过这些活动营造了企业浓厚的文化氛围，使员工的思想和情操在这种氛围中受到陶冶和升华，同时也丰富了职工的业余生活，扩大了企业的知名度，塑造了良好的企业形象，增强了企业的向心力和凝聚力。
    立足新的世纪，每一个企业都面临着一个如何加快培育核心竞争力的课题。企业文化将成为企业生存和发展的精神支柱。金轮集团十七年成功创业的经验表明，“诚实劳动、效忠企业”的金轮精神就是金轮事业兴旺发达的根源，金轮集团的创业史，就是无数金轮儿女用“金轮精神”浇铸而成的，这充分说明，企业文化建设就是市场经济和企业自身发展的坚实的基石，就是企业增强国际竞争力的有力保障。□

    推行人本管理增强综合竞争力 推行人本管理增强综合竞争力

    宁波金田铜业(集团)股份有限公司(简称金田集团)创立于1986年10月，始为乡镇办企业，2000年转制为规范的股份制企业。经过18年艰苦创业，特别是转制后，公司快速、健康发展。现总资产13亿元，员工近4000人，列全国上规模500家民营企业之132位和浙江省民营企业50强之31位。2003年，金田集团铜材加工及铜制品产量达到19．5万吨，实现销售26．95亿元，利润11042万元，税收3333万元。
    一、以增强综合竞争力为目的的人本管理产生的背景
    随着中国改革开放的深入，一方面境外企业不断涌入，另一方面国有企业改革取得成功，乡镇企业原有的机制灵活的比较优势逐渐丧失，取而代之的是更加激烈的市场竞争。金田集团虽然具有濒临北仑深水良港、沪杭甬铁路、61省道、宁波机场等海陆空交通便利的优势和地处浙东沿海经济发达地区的区位优势，但如果没有合适的领导运筹人才，这些优势不会变成现实的生产力，也不会产生经济、社会效益。乡镇企业留下的干部员工虽有诚实、会吃苦等的优秀品质，但多数文化程度比较低，缺乏现代管理和现代科技知识，完全依靠他们完成二次创业有一定难度。长期形成的企业管理人员由上往下任命的机制既扼杀了一大批年轻有为的人才，使他们失去了脱颖而出的机会；同时也使公司失去了使用有作为的新人，增强综合竞争力的机会。如果不在用人机制方面作出改革，就会坐失参与市场竞争，搏击商海的良机。所以，民营企业要想增强综合竞争力，与外资、国有大企业在市场经济海洋中一比高低，取得成功，就得有一批高素质、优秀的人才。
    二、以增强综合竞争力为目的的人本管理的主要做法
    确立科学、灵活、务实的人才观。在金田集团，“你做得比别人好，你就是人才”，确立了相对人才观念。提倡适才适岗，把合适的人放在合适的岗位。金田要求人才队伍的年轻化、知识化、专业化，但又不拘泥于此，确实对公司有用的年纪大、文化程度低的也同样受到重用。公司内，原则上一人一岗，但如果有人在某一方面才能突出的，一人可以兼二岗。如管理才能突出的一人可以兼二个分公司的经理或副经理。如果在工程技术上有突出才能，一人可以兼二个分公司的总工程师，或者是在技术中心任职，再在分公司兼职等等，最大限度地发挥人才的潜能。集团形成了重学历更重能力，重年龄更重本领的科学、灵活、务实的人才观。
    多途径、多措施引进人才。从2001年至2004年上半年，公司共引进各类人才500名。招聘这些人才的主要途径有四条：一是定向招。即到行业对口的专业院校招聘。二是广告招。通过专业报纸(冶金报、有色金属报)、人才网、人才市场等媒体发布信息。三是行业协会推荐。行业协会对业内人才了如指掌，由他们推荐专门人才是非常恰当的。四是内部招。普通员工中不乏人才，他们都有在公司里工作了一段时间，品德、能力、性格等都有已表现出来，这是面试等手段所不能及的。从人才密集地区引才是公司近年的又一个做法。东北等国有企业集中的地区、西安等高校比较密集的城市、深圳等先行改革开放的地区是我们主要目标地，方法是通过当地的人才市场设摊或当地报纸刊登广告招聘紧缺人才。引进人才给予引进人以奖励，是保证公司人才能源源不断而来的又一个措施。2002年，公司制订了《关于引进人才的奖励办法》。
    多种方式、办法培养人才。
    一是组建学习型企业。2002年初，公司下发《关于加强干部培训逐步组建学习型企业的通知》，在提高干部水平方面采取如下几条措施：一是建立中心学习组。人员由公司领导、各部门、分公司的领导组成，在自学的基础上每个月交流、讨论二次。这一举措一方面是领导干部的自身的学习提高，另一方面也是为全体干部员工的学习作出榜样，为组建学习型企业起到龙头的作用。二是组织好新春中层干部学习会。三是在中层干部中开展“五个一”活动。(1)订好一个学习计划。各人根据自己的文化程度、所在岗位、兴趣爱好订出全年学习计划。(2)读好一本书。每年每人至少选择1-2本或1～2个系列的关于管理、技术、营销方面的书。(3)写好一篇体会文章。(4)提出一条合理化建议。(5)实施一项小改小革项目。学以致用，争取每人有一项小改小革的项目。
    二是送外培训与鼓励自学。2001年，为鼓励员工自学成才，同时规范对自学和送外培训的管理，公司下发了《关于送外培训或参加资格考试管理程序的通知》。
    三是开展广泛的内部培训。公司的内部培训内容丰富、形式多样。首先是新员工入司培训，真正做到培训在上岗前。所有新入司的员工，不管其拟任的职位高低，一律要进行新员工入司培训。其次是针对不同岗位的岗前培训。岗前培训，一般由师傅结合实际操作进行讲解，内容深入浅出，形式活泼多样，目的是使员工掌握各自岗位的操作技能，避免操作失误而产生不合格品及出现安全事故。为搞好岗前培训，公司制订1000个应知应会岗位说明书。再次是不同类别的再教育式的培训。分高管人员、中层干部、营销人员、政宣人员、各类别技术工种和操作员工进行培训。内容有管理知识、营销技巧、写作与演讲及各类技能。
    四是以师带徒的传统培训。以师带徒是传统的培训方法，我们赋之以新的内容，仍适用于一些岗位或人员。
多种措施留住人才。
    一是合理的工薪和福利。我们认为，当今社会工资还是企业留住人才主要手段。工资的高低及合理与否，是留住人才和调动员工积极性的决定因素。公司每年都要从劳动力市场和当地劳动主管部门采集各工种的工资水平，作为制订和调整工资的依据。按略高于当地同类标准确定企业工薪标准。
    二是优越的工作和生活条件。公司几乎为每一位管理、技术、营销人员配备了电脑，同时建有局域网，相互之间可以轻松地发送文件、传递信息，实行信息共享。还与电信部门订立协议，建有手机虚拟网，每时每刻都能与自己有工作联系的同事通话。公司建有浴室；员工宿舍配备空调、彩电等物品；职工食堂昼夜开放。在金田工作无须为生活琐事烦恼。
    三是健全的保障措施。公司按政府有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、工伤保险、女职工生育保险等各项保险。在金田集团工作的员工应无后顾之忧。
    四是独特的企业文化。公司以“天天求变，永不满足，勇于竞争，追求卓越”的企业精神统率企业文化建设；用“学校式的教育培训，家庭式的人际关系，军队式的组织纪律”等企业文化整合员工的言行。在公司内形成“人人为企业，企业为人人”、“团结、紧张、严肃、活泼”和奋发向上的氛围。金田的各项管理都有严格的制度，并且各项制度都得到严格的执行。办公室、车间、会议室、食堂等场所禁烟，没有一例违规的；几十万平方米的厂区见不到一个吸游烟的。公司辟有阅览室、图书室、阅报栏、篮球场、多功能厅等场所和设施，并都能定时开放和组织赛事；办有《金田报》、《学习与创新月刊》、金田之声广播、金田电视摄制播放站等。通过这些文化载体，对好人好事及时表扬，对不良行为不留情地批评、曝光。
    营造人才能脱颖而出的氛围。公司为让人才脱颖而出，主要采取了以下措施：1、竞标发包。每年年底，公司把所有的分公司，根据规模大小、资产多少、上年业绩情况、来年市场前景等因素，确定标底，在全公司通报，公司内任何有能力承包的人都有可以提交投标书。公司董事会、决策委员会一一听取投标人的陈述，并根据投标人报出的标价、管理思路、本人工作经历等情况最终确定承包人选。然后，中标者自己去物色副承包人，并同副承包人一起与集团公司签订承包合同。竞标发包的做法使公司有了年轻有为的分公司经理；有志青年有了施展才华的机会和天地，可谓一石双鸟。现在我公司的分公司经理的平均年龄为32.6岁，文化程度大多在大专以上。2、竞聘上岗。公司对部分岗位的中层干部实行竞聘上岗，如车间主任助理、部分科长、副科长等岗位。分公司、部门在集团公司人力资源部的指导下，推出岗位，向集团公司范围或者分公司范围发布信息。有志气、有能力者可以报名竞聘，公司扩大了择人视野和范围，员工多了进取和成才的机会。3、劳动竞赛。劳动竞赛是发现各类专门人才的又一可靠途径。公司每年举行劳动竞赛约200次，有2000人次参加。4、演讲比赛。公司定期或不定期举行演讲比赛，内容与公司管理实际密切结合。如去年，公司举办了以“谁是金田最可爱的人”、“如何当一名优秀的车间主任”、“如何做一名优秀的金田人”、“如何降低成本，提高效益”为题的四次演讲比赛。
    三、以增强综合竞争力为目的的人本管理的实施效果
    初步形成了民营企业引人、用人、留人的机制。我国国有企业长期以来实行用人由政府人事主管部门调配，干部、工人实行二元制管理；而民营企业用人通常是以血亲为纽带。这两种用人机制在不同的历史时期、不同的所有制企业里或许曾经发挥过作用，但面对经济全球化趋势和激烈的市场竞争，已越来越不能适应当今形势。我公司确立的科学、灵活、务实的人才观，切实有效的引进人、选拔人、培养人、留住人的做法，为形成当代民营企业引人、用人、留人的机制作了有益的探索。当然，这个探索还将继续。这个机制概括起来就是：竞聘取代任命；重贤取代重亲；“赛马”取代“相马”。使“千里马常有而伯乐不常有”的感叹成为历史。
    培育了一支有胆有识，能经营、善管理的人才队伍。“赛马”式的人本管理的机制为“千里马”驰骋疆场创造了条件，同样也为公司选择优秀人才提供了便利。经过几年的选拔、淘汰，使我公司的分公司经理平均年龄降低到32.6岁，文化程度提高到大专以上水平。各部门经理、科长、车间主任等管理人员的素质也有较大幅度提高。一支能适应市场经济新形势，能承担起现代化大企业管理的人才队伍已逐渐形成.
    为公司的快速成长提供了人才保障。2000年底到现在，公司员工总数从2000人增加到4000人，总资产从6亿元增加到13亿元；年销售从5亿余元增加到45亿元；年利润从2000余万元增加到2亿余元。公司快速发展需要土地、资金等物质投入作为保证，更需要大量的管理、技术、营销人才来保障。正因为我们致力于以增强综合竞争力为目的的人本管理，各方面对人才的需求都能基本满足。不但没有因为人才的短缺而拖了公司发展的后腿，而是人才辈出的机制推动了公司的快速发展。

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