江汽公司前身是一家地方性小企业，90年年产不足千辆，净资产为负数。如今的江汽公司已发展成为拥有13个子公司、净资产达30个亿的综合性汽车集团，创造了连续14年销售收入以年均50％的速度增长的佳绩，在汽车行业内形成了令人瞩目的“江汽现象”。回顾近些年高速发展的道路，江汽高层领导经过认真思考后认为：如果有什么秘诀的话，那是我们坚持不懈地进行了学习型组织建设，持续不断地地创造环境开发员工的潜能，孕育了善于学习、鼓励创新、崇尚和谐的文化氛围，推动了企业健康、持续地发展。
    从1996年开始，江汽公司就致力于创建学习型组织，并以创新的文化核心为支柱支撑起“江汽大厦”，把中国传统文化中的合理内核和“五项修炼”的精髓结合，把“系统思考、团队学习”的核心理念融于公司的战略决策和制度设计中，把学习型组织的工具和方法运用到生产经营之中，为规范组织行为、净化员工心灵、改善组织心态、激发创新能力、培育组织的学习力、提升企业的核心竞争力起到了积极的推动作用。
    经过八年的不断探索和实验，江汽公司已形成了一套完整的体系和运行机制。具体体现在以下五个方面。
    1、设立成长路径，让每个员工有机会成就自我。
    江汽集团公司提出了“大人才观”的理念，即每个岗位的员工都是可塑的，人才就在身边。江汽集团公司为每一位员工设计职业生涯规划，并匹配明确的成长路径，使每个岗位的员工都有成长的机会。公司分别为技术人员、管理人员和生产人员设计了不同的成长路径，不同成长路径之间可以相互转化，并为每条成长路径的每个职级晋升匹配了相应的课程和品格及能力要求。成长路径的实施保证了员工个人需求和自主学习相结合，从制度上激发了员工学习的深层次动力，给全体员工创造了按照自己的职业生涯规划自主选择、成就自我的机会，使组织内部形成了积极上进的氛围。
    2、构建系统的学习平台，营造人人都是培训师的氛围
    在江汽集团有两条生产线，一条是产品生产线，一条是员工教育生产线。每一个JAC人都知道，只有建设好员工教育生产线，才能使产品生产线更好、更高速地发展。江汽公司为员工教育生产线构建了多层次的培训体系。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程，（即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时），40＋4已坚持了六年，从未间断。JAC大学根据员工的需求设置培训内容和培训方式并系统地组织每一次的40＋4，40＋4让员工干什么学什么，学什么精什么。培训内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。目前公司已建立了一级培训和二级培训的层级培训网络，形成了150多名包括公司领导和中层干部在内的兼职培训师队伍。公司通过40＋4的平台传播公司文化，传导新知识，孕育新观念，培育教练式的管理干部，营造了人人都是培训师的氛围。
    3、倡导品格第一，修炼提升人格
    多年来，江汽公司秉承“塑人品，出精品”的理念，并且树立了“德才兼备、品格第一”的选人用人标准。JAC人坚信：品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生团队，而只有团队才能产生利润。因此从2000年开始，JAC大学自主开发《品格第一》的课程，首先对管理干部进行封闭式的培训，而后组织全员学习和培训。在这种“品格第一”的文化的熏陶下，尤其是管理干部对品格的率先垂范和知行合一的修炼，逐渐形成了健康的品格、扎实的作风、正确价值观、积极的人生态度的JAC人格特质。
    4、搭建沟通平台，改善组织心态
    在多年的实践中，江汽人认识到：沟通质量决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量决定结果质量，学习的要义是如何改善人与人之间的关系质量（沟通质量）。如何提升沟通质量呢？
    从1998年开始，公司有意识地推进公司各种类型团队的反馈、反思、共享系统的建立。公司通过顾客链管理机制、案例分析会、深度汇谈会、标杆学习和内外部顾客满意度的调查、图纸评比、组织记忆力看板、质量曝光台等工具，反思问题、培养反思的习惯。由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”寻找差距。公司在设计、生产、销售、服务等各个环节建立了比较完善的信息反馈系统，及时从上下游企业、顾客和经销商等方面获得准确信息。在共享系统方面，公司内部通过局域网、总经理信箱、蓝色托盘、学习论坛、书友会、员工恳谈会等方式打破上下级之间的心理樊篱，打通公司纵向和横向的沟通管道。公司还充分创造机会进行成果经验分享，例如公司每季度举办QC成果发布会、工作改善分享会、成本改善论证会、学习型组织经验交流会、集团公司横向交流会等，为组织知识的总结、整理、固化、传播、创造起到积极的促进作用。
    5、鼓励创新改善，发挥员工的潜能
    学习只是手段，而通过学习推进创新，增强企业竞争力才是目的。公司坚持把学习的成效体现在掌握知识的运用上，体现在对创新的产品和先进的方法、体系、流程以及资源的整合上，体现在激发全体员工的创新热情上，从而提升企业洞察危机、化解危机、预应危机的能力。从1998年开始，公司建立了工作改善提案制度，采取专案工作改善和全员改善结合的方式全面推进各个层面的改善和创新，并辅以激励机制。2003年全员改善提案达5983条，人均1.5条，直接经济效益达995万。企划部通过召开每月一次的改善例会、每季度一次的工作改善发布会和组织优秀改善巡展活动，营造了鼓励创新的氛围，促进了创新的方法和方式在公司层面的迅速传播，让智慧和创意充满整个企业。
    创建学习型组织是个系统工程，以上五个方面是仅仅是创建工作的几个侧面。如今以学习型组织建设为核心的江汽文化已凸现出它的魅力。从1997年开始，江汽公司就先后整体接收了或重组了多家汽车公司，它们在输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈。
    尤其在在江淮集团和安凯集团的整合上彰显出江汽文化的魅力。两个集团整合历时两年时间，文化先导，以无形资产盘活有形资产，创新了国企改革的新模式。整合过程中，首先将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化资源共享的平台；同时引入江汽公司的的人力资源管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本。在文化导入的同时从结构入手，公司对安凯内部做了四个方面的结构调整。安凯完成了从止血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响，依然保持年均50%的增长率。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，体现了知识经济环境下企业文化和知识资本的力量。
    如今JAC人深深地认识到：学习已成为JAC生生不息的活水之源，学习改变了员工的观念和思维方式，学习提升了员工的整体素质和职能管理素质，学习激发了员工的创新热情和变革能力，学习培育了团队和组织的学习力。江汽公司的学习型组织建设，以文化先导的方式，把新理念转化为运行的机制，再变成指导员工行为的准则，达成“上下同欲”的境界，走出了一条国企改革的渐进式变革的道路。     如今JAC人深深地认识到：学习已成为JAC生生不息的活水之源，学习改变了员工的观念和思维方式，学习提升了员工的整体素质和职能管理素质，学习激发了员工的创新热情和变革能力，学习培育了团队和组织的学习力。江汽公司的学习型组织建设，以文化先导的方式，把新理念转化为运行的机制，再变成指导员工行为的准则，达成“上下同欲”的境界，走出了一条国企改革的渐进式变革的道路。

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