价值管理是学习型组织理论与物流再造理论在企业经营与管理上的应用，是通辽发电总厂深化企业内部改革的实践方式，也是企业文化建设的重要成果，为发电企业从计划经济向市场经济转型做了有益的探索。
    通辽发电总厂地处内蒙古东部的科尔沁草原，它的前身是1958年投产的通辽热电厂，1985年与新投产的通辽电厂合并为通辽发电总厂，现有装机容量84.8万千瓦，职工总数3484人，是中国电力投资集团的直管电厂之一。在总厂成立的十七年发展历程中，累计发电780亿千瓦时，供热3680万吉焦，上缴税金6.5     亿元， 企业管理从安全文明生产双达标企业、无漏泄工厂、网局一流火电厂到全国一流火电厂连上了四个台阶，企业的发展经历了由计划经济向市场经济转轨的变革。企业先后荣获全国五一劳动奖状、全国先进基层党组织、全国精神文明建设先进单位，原国家电力公司双文明单位标兵，内蒙古自治区文明单位标兵等多项殊荣，先后走出了4位省部级干部，为电力系统培养了13位厂长，被誉为干部成长的摇篮。
    五大发电公司的成立标志着电力市场初步形成，而通发电发总厂四台机组的服役年龄均在10年以上。企业面临着设备老化，人员多，机组容量不足的挑战，企业如何发展，如何将人多的劣势变成优势，是计划体制成长起来的老企业必须思考的一个课题。通辽发电总厂紧紧抓住发展的主题，用学习改善心智，用机制提升管理，用文化整合组织，全面实施价值管理，使企业文化建设有了新突破，取得了新成果。
    一、 塑造核心价值观，增强企业的竞争力
    作为国有企业的通辽发电总厂不同与其它独立法人企业，它是中电投集团的一个报帐制单位，它的发展不仅受市场需求的影响，也受国家宏观调控和集团公司战略布局的约束，主打产品电能和热能受国家产、供、销政策的保护，技术密集的特点要求发电企业永远把安全生产作为第一警戒。因此，企业文化建设也必须在稳中取胜。通辽发电总厂的企业文化分三个层面，外层是物质文化，是企业的根基；中间是制度行为文化，是企业的血脉；核心的是精神文化，是企业的灵魂。通辽发电总厂的物质文化可以形象地比喻成一个“金三角”托起的“双螺旋结构”。“双螺旋结构”是企业管理宗旨，即：“安全第一，效益至上”，它就是企业的DNA序列，蕴含着企业成长的生命密码。“金三角”是由物流、人流和资金流构成的支撑“双螺旋结构”的基架。制度行为文化可形象地称为“右手法则”。在电力生产中，“右手法则”握紧的四指代表磁力线方向，竖起的拇指代表导线电流的方向，导线只要切割磁力线做功就会源源不断地产生电流。而在此，竖起的拇指为企业的战略目标体系，握紧的四指分别为企业管理的制度体系、责任体系、监督体系、考核体系，四指的协调运行保证了企业战略目标的实现。电厂的精神文化就是企业的价值观，其核心就是“求实创新”。“求实”就是要继承传统科技成果、管理成果和文化成果，使各项工作按客观规律运行落到实处，使各项成果转化成生产力取得实效，并在运行与转化过程中探索掌握企业生产、管理、经营和发展的客观规律；“创新”就是要创造性地打破原有计划经济条件下的管理模式，用市场经济的理念制订企业发展新战略，开辟效益增长新领域，探索人才培养新途径，拓展经营管理思路，也就是要全面建立符合本企业特点的现代企业制度。十七年来，该厂一直把价值管理做为企业文化建设的关键，其价值管理体系突出表现为观念创新、战略创新、科技创新和管理创新四个方面。
    （一）观念创新，计划与市场的基因重组
    通辽发电总厂是国家“七五”、“八五”的重点工程，在计划经济条件下，沉积了很多优秀的文化成果，但也存在管理上等政策、靠上级、要指标，用人上论资排辈，干部能上不能下，分配上是“你有我有全都有”的大锅饭现象。俗话说“观念不变原地转，观念一变天地宽”。
    1、金刚石理论。金刚石理论是通辽发电总厂结合计划体制组织松散，效率低下的实际提出的组织整合的理念。企业管理人员从金刚石和石墨的物理性质中得到启示，金刚石和石墨都是由碳原子构成，金刚石坚硬得可以滑破玻璃，石墨松软得可以用来写字，其原因是碳原子的排列结构不同。如果说原子、分子的结构决定了物质的性质，那么在企业管理中组织结构、职能结构、人员结构、知识结构的不同必然会产生不同的效能。为实现组织效能最大化，1992年，打破原来小分场制的分专业运行管理体制，成立发电分场实行汽机、锅炉、电气三个专业单元运行，通过职能拆分，岗位合并，有效地解决了同一专业检修运行间的相互包庇，不同专业间的责任推委问题，运行人员也由原来的421人减为330人。1998年，为实现向集中控制运行方式过渡，全面实施培养全能值班员计划，十一年来通过对运行组织结构的调整，对运行人员知识结构的调整，经济运行指标有了明显提高，连年超额完成发电任务，并创造了连续安全生产2712天的纪录。
    2、无情竞争有情安置。企业在用人上一方面搭建竞争平台不埋没任何一个人才，另一方面实施技能培训，合理安置不让任何一个人下岗，形成“岗位靠竞争，收入凭贡献”的氛围。
    3、干部无功便是过。企业在干部管理上取消干部级别，实行岗位管理，在哪一个岗位履行哪一个岗位的职责，享受哪一个岗位的待遇。对政绩不突出的干部及时进行调整，过去是干部能上不能下，人们常说“没有功劳，还有苦劳”，现在是“不换脑筋就换人”。
    4、超值工作。过去人们认为“上班”就是完成领导交办的工作任务，而现在超值工作包含三层内容，其一是完成工作任务；其二是在工作中学习，把实践中的认知转化成知识和能力；其三是永续的创造，把通过学习获得的知识转化成生产力。
    （二）战略创新，体制与机制的动态演进
    通辽发电总厂的战略创新可分为三个阶段，1985年投产发电到1994年为达标战略阶段、1994年到2001年为一流战略阶段、2001年以《通辽发电总厂十年发展规划纲要》为标志，通辽发电总厂进入多元发展战略阶段。在达标战略阶段，通辽发电总厂实现了能源部颁发的“火力发电厂安全文明生产创水平达标企业”和东北电力集团颁发的“无漏泄工厂”，在指标管理上连上了两个台阶。在一流战略阶段，通辽发电总厂全面进行设备治理，提高管理水平，企业实现了东北电力系统“一流火力发电厂”和国家电力公司“一流火力发电厂”，企业管理实现了由粗放管理到集约管理的转变。2001年电力体制改革的实施方案初步形成，在这一关键的历史时期，通辽发电总厂的经营者集团审时度势提出了企业的三个定位，第一个定位：通辽地电总厂是中电投集团的基层单位，必须坚决贯彻执行集团公司党组的决策和部署；第二个定位：通辽发电总厂是企业，企业就要追求利益最大化，效益最大化，任何工作都要围绕提高企业效益，增加企业利润开展；第三个定位：通辽发电总厂是生产型企业，在核算方式上属报帐制单位，不管电力体制怎么改，生产型企业的性质不会变，一电一热的主打产品不会变，产供销一条龙的产品流通形式不会变，因此，安全生产是最大的效益，职工队伍稳定是最大的政治，经营秩序科学是最大的管理。根据这三个定位制订了以 “531”发展战略统缆全局的战略体系（“五高”，即管理高水平、员工高素质、生产高效率、经营高利润、职工高收入；“三建”，即建设经营型、效益型能源基地，建设规模化、现代化工业园区，建设高标准、高档次生活小区，“一达到”，即2010年达到国际先进水平）。
    通辽发电总厂充分利用蒙东地区煤碳资源丰富，上网距离较短的优势，把发展企业规模作为主题，组织专业人员进行三期（1台600MW机组）、四期（2台600MW机组）工程的前期准备工作，2002年底，三期工程前期准备工作全部完成。2003年3月，全国发电企业划分为五大发电集团，通辽发电总厂以独特的发展优势成为中国电力投资集团直属企业，中电投集团决定独资建设通辽电厂的三期、四期工程。管理体制的变革必然带来经营方式和管理机制的变革，看准了发展的势头，通辽发电总厂打出三张经济牌，一是动力经济，扩大发电规模，走煤电联营道路，带动区域经济发展。二是生态经济，发展城区供热，走生态环保道路，带动高附加值的多经产业发展。三是道德经济，推进企业文化建设，走文化管理道路。这三张经济牌不仅得到了中电投集团的认可，还得了地方政府的大力支持，目前，煤电联营的框架协议已经签属。尽管通辽发电总厂不是真正意义上的独立法人企业，但在电力体制与机制的动态演进中，以超前的战略思维能动地寻找到了自已的发展空间，推动着企业战略目标的实现。
    （三）科技创新，技术与成果的系统移植
    通辽发电总厂的科技创新主要有三个层面，一是积极应用新技术，二是积极转化新成果，三是积极尝试新政策。
    1990年以来积极与电力科学研究院合作，累计投资2400万元，将一至三号锅炉的光管省煤器改为膜式省煤器，有效地解决了锅炉由于对流受热面受飞灰磨损产生漏泄、爆管等被迫停炉的问题。为充分利用锅炉烟气余热，2002年投资480万元，在三号锅炉安装余热回收器降低了排烟温度提高了锅炉经济性。为提高机组自动化水平，不断引进DCS系统的最新成果，2003年投资780万元，对DCS系统进行全面升级，使机炉的自动化水平达到100%。投入1020万元进行汽轮机高中压通流改造，降低耗汽量，使高、中、低压缸效率提高0.8%，可调节级效率提高5%。
    中电投集团成立后，通辽发电总厂又成为集团公司全面预算管理和企业业绩评估等一系列新政策的试点单位，不仅为全面推行新政策提供了实践依据，也使企业管理更早一步适应新模式。
    （三）管理创新，标准与手段的协同进化
    通辽发电总厂的管理创新分为三个阶段，规范化阶段、标准化阶段、信息化阶段。     通辽发电总厂在实施达标战略阶段管理的特点主要是规范化，制订企业各项工作制度、作业程序，使各项经济指标达到上级主管部门的要求，是一种被动的管理。在实施一流战略阶段管理的特点主要是标准化，通过不断实践，将完善的制度上升为标准，形成了技术标准、管理标准、工作标准三大标准体系，是一种全方位的管理。在实施多元发展战略阶段，依据凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核的原则完善企业标准体系，将企业的物流、人流、资金流抽象出数据模型，全面建立通辽发电总厂管理信息系统。目前，企业内部局域网覆盖全厂每一个角落，企业从数据采集到指标统计，从布置任务到情况反馈建立了完善的信息流，实现了无纸化办公，用数字说话是管理手段与管理标准的协同进化发展的结果。
    二、 经营价值共同体，凝聚企业的向心力
    企业在市场经济的自我改造过程中塑造的核心价值观使职工与企业间的关系将由命运的共同体转变成价值的共同体，如何经营价值共同体，它体现了企业文化建设在方法、机制、载体三个方面的创新。
    （一）微波炉效应，建立价值认同
    食物由生变熟的过程，传统烹饪技术是依靠分子传递热量，而微波炉是依靠分子振动产生热量，热量传递必然产生热量损失，将此机理应用到企业文化建设的方法上，就是通过员工思想和行为共振，建立价值认同。
    搞好安全生产从狠反习惯性违章抓起，这是通辽发电总厂多年安全生产的宝贵经验。企业管理人员从十七年来出现的违章现象中整理出《通辽发电总厂违章现象集》，员工人手一册，作为班组安全活动的必读材料，在企业内部网站上制作《通辽发电总厂历史上的今天》安全电子台历，做到警钟长鸣。由于是自已的亲身经历，不用行政上的宣贯就完全被职工接受，这种逆向的学习方式，使安全活动变得鲜活生动，“违章就是违法”的安全理念深入人心。
    班组里的故事会是通辽发电总厂传播新理念的全新尝试，传统的政治理论学习总是一个人读多数人听，而故事会的方式是选定一个主题后，大家讲与主题有关的故事并联系实际参与讨论。如海尔的“一把大锤和76台冰箱”的故事，让大家认识到质量就是企业的生命，“奶酪的故事”让大家认识到要生存就要在动态中求新求变，“至加西亚的信”让职工认识到“诚信”是最基本的职业道德。
    （二）不倒翁联动，完善调节机制
    不倒翁不倒的主要原因是重心低，偏离方向后能进行自我调节。将此原理应用到企业文化建设的机制上就是通过降低管理重心，完善自我调节反馈机制。通辽发电总厂的组织结构是直线职能式，降低管理重心就是把生产的管理基点由班组转移到岗位，把经营的管理基点由职能系统转移到业务流，按唯一性原则，实施精细化管理，将职能重叠的进行合并，职能不清的重新划分，使原来不计过程的目标管理转向目标和程序兼顾的规则管理。2000年通辽发电总厂经过重新整合管理部室减少了7个。
    “职权分离”是完善自我调节反馈机制的关键，为形成有职无权、有权无职，相互制约、相互监督的管理体制，实现整个经营流程快速、高效、规范运转。该厂通过纪检监察约束个人行为，通过审计监督约束经营行为，通过安全监察保证生产安全运行。     贯彻“四不放过”（事故原因不清不放过、应受教育者未受到教育不放过、没有采取防范措施不放过，采取措施未落实不放过）的思想，落实“四个凡事”的要求，建立以规范经营行为、转变工作作风、提高服务质量为重点的三条制约链，做到各项工作环环相扣，监督制约有力。仅物资采购和工程预算招投标一年就为企业节约资金近800万元。
    （三）太极拳理论，形成行为自觉
    太极拳讲求钢柔并进，心神合一。这与企业文化建设的载体创建有相似之处，通过道德与规则的有机融合，让观念引领规则，让规则成为习惯，形成行为自觉。
    通辽发电总厂开展“三个规范三个零”竞赛，以“管零缺陷理、执法零违规、服务零距离”为目标，从规范行为、规范管理、规范环境切入，推行员工自律工作法，员工在工作守则的指导下，对一天的工作和行为进行自我安排、自我控制、自我检查、自我评价，让员工每天无论身在何处都受到道德的约束，循序渐进地由他律变成自律。
    实行首问负责制和服务承诺制。2002年，他们在机关实行“首问负责制”，     在职工医院实行“首诊负责制”， 在服务窗口实行“服务承诺制”。全厂各机关部室的负责人通过电视公开向全厂职工承诺服务态度、服务质量和服务效率。随着实践的不断深入，逐渐形成了职工认可的《通辽发电总厂员工自律行为规范》，并通过举报电话和举报信箱进行监督。今年4月，电厂发现了通辽市首例“非典”病例，首诊大夫崔东文正是本着首诊负责的精神及时准确地采取了防护、隔离和治疗措施，在最宝贵的首诊时间内控制住了传染源，未出现第二例疑似病例。
    三、 建立价值导向链，激发员工的创造力
    通辽发电总厂的管理者们认为“以人为本”是让工作变得快乐的艺术，让工作变得快乐，首先要让员工快乐地工作，而快乐的本质是员工与企业价值取向的一致性。
    通辽发电总厂建立了从集体到个人五个系列的绩效评价体系，并将评价结果做为年度评文明单位和文明职工的依据。利用宣传阵地搞文化大餐，充分发挥厂报、电视、广播、网站的作用，早会前的安全提示五分钟是每天必上的文化早餐。建立学习型企业，渗透系统思考、战略思维、超值工作、团队致胜的理念，全厂涌现出一大批技术能手和先进典型。“查漏大王”郑兴权，能根据机组振动声音的变化判断漏点，已查漏点近千个；支部书记宝音图发明水塔清淤车节省一半的人力和2/3的工作时间。1998年百年不遇的洪水袭击通辽电厂，全厂职工奋起搞洪，仅用八个昼夜就筑起3000多延长米的堤坝，被前来视察的原国电公司副总经理陆延昌誉为“来之能战、战则必胜，能打硬仗的队伍。”
    企业发展与时俱进，通辽发电总厂员工的思想观念也在不断解放中创新，但有一点他们深信不疑，那就是“办法总比困难多。”通过实施价值管理他们找到了从计划经济体制向市场经济体制跨越的途径、机制和载体，相信插上这双适合自已的翅膀他们会飞得更高更远。

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