真美电声器材有限公司由国有企业转制而来，创建于1948年，1998年12月改制成多元投资为主体的集团化公司。产品以TV     SP、CAR TV、音箱为主，主要销往飞利浦、东芝、汤姆逊、马斯康、三星、雅玛哈等国际跨国公司以及海尔、TCL等国内知名企业。在整个电子行业协会中企业的地位连年提升，连续十年位居电子元件行业协会百强企业的前列，2003排名第11位。多年来，我们之所以在外界经营环境比较恶劣的情况下生存发展，并且具有了自己的品牌，成为扬声器行业的排头兵，是由于从94年开始，我们就开始注重企业文化建设。经过十余年的探索和实践，以满足顾客要求为核心，已初步形成具有真美特色的企业文化。近年以来，随着公司改制、发展的需要，企业文化的内涵在进一步进化、创新，同时在向国际型企业迈进的过程中，企业文化更是显示出其特有的魅力，带动了企业各项管理制度向规范化、标准化、程序化发展，形成了真美公司独特的管理模式，促进了各项管理水平的全面提升。
一、 改变传统的企业文化理念，打造国际化企业的管理平台
    九五年，真美公司领导站在战略的高度，提出了“大公司”的发展战略，2003底又提出“国际化”的发展目标。随着公司改革、发展的步伐，真美公司与国际上大的跨国公司等也确实建立了良好的业务关系。但是在合作之初，在与一些国际公司的交往合作中过程中，并不是那么一帆风顺的，对方极为关注的往往是我们是否已经转制这个问题。因为在客户的感觉中，国有企业反应速度较慢、缺乏市场的竞争意识。所以不愿意与老的国有企业打交道。如何才能赢得客户对我们的信任、最终赢得市场，我们只有主动地转变国有企业这种旧的观念和体制。为此在企业中召开了“改变国有味”的专题研讨会议，通过研讨,总结出了我们与市场不适应的是这种传统的“企业文化”，集中表现为：办事得过且过、小富即安的思想意识；缺乏竞争、创新能力；反映速度慢；权责不清、工作互相推委；职业技能差、团队凝聚力差等现象。概括地讲，这种企业文化，让我们继承了三大遗产（损害）：其中第一个遗产就是旧的观念、文化，在几十年旧体制的束缚下，人们的观念出现了僵化，尽管已进行二十几年的改革，但是一些旧观念仍然深深地困扰着我们，使我们的改革举步维艰。第二大遗产就是债务包袱；第三个是管理效率低，人员多，效率低的问题不能彻底解决，使管理费用过大，影响企业竞争力。这种传统的企业文化决定着真美的改革必然是一条荆棘丛生的道路。认识到企业发展中的弊病，如何甩掉这种传统文化的影响，创造一种全新的文化体制是真美公司的又一个课题。随着中国进入WTO，真美公司十几年来在市场竞争中积累了雄厚的技术竞争实力，对体制和机制的转型以及企业文化的发展更加关注，建立了并以企业文化为切入点，为管理和文化形成一个平台，建立起一套全新的企业文化理念即真美的“品质文化”理念“高素质的员工、高质量产品和上佳的企业形象”三个方面。发展至今十年的功夫，以企业文化的转型、创新带动公司管理创新方面我们主要经过了以下几个过程：
     * 95年：召开大公司战略研讨会，提出用五年左右时间使产值达到10个亿的宏伟目标，2002年已实现；
    * 94-95年推行ISO9001国际标准，95年11月取得认证，从而取得了国际市场的通行证，真美公司开始与松下、飞利浦等国际客户合作；
    * 96-98年实施公司CI建设三年规划，企业对外形象显著改善，连续三届被评为市级“文明企业”称号；
    * 97-2002年提出信息化五年规划，实施MRP、ERP、CIMS工程，初步实现企业信息化建设，2000年被科委确立为天津市CIMS示范工程；
    * 98年12月由国有独资改制为多元投资主体的有限责任公司，打破了国有企业的大锅饭、铁饭碗，形成了上岗靠竞争、收入凭贡献的竞争机制。
    * 2000年6月通过了ISO14000认证，为真美产品出口欧美市场拿到了第二个国际通行证；
    * 2003年推行ZTPS管理模式，取得显著成效等等。
    这些经营与管理业绩的取得与真美特色企业文化的熏陶是不能截然分开的。经过十几年的改革、锻造，真美公司的企业面貌出现了崭新的变化，赢得了客户的一致认可，扩大了市场占有率。国际上十余个跨国公司在对我们进行实地考察后，第一印象一致认为“真美公司不论从企业形象、管理风格上都不象一个国有企业，而更象是一个合资企业”，尤其是全球最大的飞利浦供应商，2000年就授予真美公司以“绿色供应商”称号。这种良好的企业文化氛围，吸引了众多的国际客户和合作伙伴对真美的关注，使得企业获得了长足的发展。
    然而多年的实践证明，一种企业文化的形成，不是一朝一夕、喊几句口号就能蹴成的。企业文化的形成与成熟必须有整体的规划和步骤，体现在要建立一整套规范的管理体制即创新的管理上，必须形成现代化的管理规范理念，必须与国际标准相适应。通过以上经营成就，也不难感受到真美公司已形成具有真美特色的管理平台，企业文化的创新直接推动了企业管理上的创新。
二、 运用先进的管理模式，形成真美管理特色
    九十年代初，公司的发展仍然停留在较慢发展的阶段，95年真美公司领导站在战略的高度提出了“大公司发展战略”的口号，并因此召开了专题的研讨会，通过热烈的研讨，各级领导纷纷为公司的发展进言献策，达到了会议的目的和要求。真美公司高层领导感到每年召开这样的论坛或会是非常必要的。因此，从九六年开始，真美公司每年召开两次研讨及论坛会议，针对每年的经营和战略形势，由公司领导制定论题并进行先期引导，各位中层以上干部针对本职工作各抒己见，既提高了每个人的个人学习能力，同时对公司的发展起到了很好的指导作用，这已经形成真美的一种特色文化。其中李总经理98年的管理论坛《品质文化与真美可持续发展战略 》、2000年的《入世和企业与国际接轨》、2003年底的《真美的国际化和国际化的真美》三个论题都从战略的角度为真美公司的发展指明了方向。
    去年年底公司论坛的主题是“真美的国际化与国际化的真美”，也是真美公司中期发展规划。在大家的研讨、论坛中大家统一了共识：要想实现真美的发展，国际化是我们的唯一目标。要形成真美的国际化，必须形成真美的管理特色，照搬照抄是行不通的。但是，我们又面临着那么恶劣的经营形势：内有同行业的激烈竞争、纷纷降价，外有技术壁垒、环境壁垒、资源壁垒，使得真美的成本比不上南方的民营企业，档次比不上台湾、韩国、日本等企业的产品，呈高不成低不就的状态。几年来，为了实现企业体制和机制的彻底转变，真美将国际化作为了企业的最终目标，引进和学习先进的管理方法和模式，探索出具有真美特色的管理模式。
    首先，取得国际公司认证，打通国际通道。随着公司逐步进入国际市场领域的需要，真美公司感到只有从自身的实力角度进行打造，才能适应国际市场的规则，因此从94年，为适应全面质量管理（TQC）的要求，真美公司引进ISO9001国际质量标准，建立质量管理体系，95年通过认证，使产品具有了核心竞争能力，并有几个跨国公司和国内知名品牌对我们的产品实行免检制度。在ISO14000环境体系认证之初，企业是否有必要进行环境认证的问题上，公司也出现过分歧，有人曾说过“国有企业哪有进行环境认证的？明明是白花钱”这类话。但是经过公司的深刻认识后还是决定一定要搞环境体系认证。98年12月真美公司派出了第一批学员去北京学习。99年上半年，真美公司就接到了新加坡飞利浦公司关于产品环保的认证需求，为了进入欧洲市场，满足国际客户的环保要求，公司立即开始组织队伍，以第一批学员为主，组成一支认证的大军，从下半年引进ISO14000国际环境标准，2000年6月得到北京华夏中心以及德国的认证，成为率先取得环境体系认证的为数不多的企业之一。这两个国际标准体系的认证使得真美公司在国内外的信任度大增，同时也扩大了真美的市场占有份额。
    其次，学习和借鉴合资公司的先进管理方法和理念。在国际化的进程中，真美公司强烈地感觉到要想与国际化的公司打交道，必须学习和借鉴国际化公司的先进管理理念和思想。真美公司的学习和借鉴工作有着自己的便利条件，96年我们与日本富士通天、丰田公司合作成立了天津富士通天电子有限公司，借用日本的发展思想和理念以及现有市场，公司的发展取得了长足的进步，连续并评为开发区的优秀发展单位。在与天津富士通天进行双方学习交流的过程中，真美公司经常聘请天津富士通天前任总经理崛场先生、中方副总沈总到公司讲课，为中层以上干部讲授先进的管理方法，教大家如何利用先进的管理模式做计划、策划，如何运用5W1H、PDCA进行方针等的制定、诊断等。通过认真地学习实践，我们学到了许多国际化公司先进的管理方法和管理手段，并把它运用到工作实践中。这种水乳交融的合作关系促进了双方管理上的大提升，形成了真美公司特色的管理文化。真美公司各级领导层的管理能力得到了提高，人员素质在相互的磨合、促进中得到提高，同时也提高了干部的工作效率和按游戏规则办事的自觉性，增强了执行力文化理念。
    真美公司始终不渝地开展6S现场管理活动，把塑造一流的现代企业形象作为竞争中取胜的真功夫、硬功夫。公司制订了6S管理规范的各项制度，使公司6S管理工作实现了目标化管理。各部所分厂将定置管理各个环节细划、量化到人，责任到位。建立分厂、部所的6S管理板和现场手册，对分厂现场定置管理实行月考核、周点评、日检查、年终总结评比管理机制，使6S管理处于良好管理状态。目前有80%的分厂部所保持在BB级（天津市同行的先进水平），有20%能达到A级（同行业先进水平）。通过6S的学习与认识，部所、分厂的现场、定置管理水平取得了较大的改观。八年前，在日本富士通天公司合作之初，日本对我公司进行了现场实地考察时，是真美的技术实力与初具雏形的企业文化赢得了对方，我们顺利地实现了双方的合作，建立了合资公司，而且在开发区经营业绩显著，八年后，在今年6月份，在日本公司社长到真美公司进行再次访问的时候，给予真美公司较高的评价，从而表达了再次合作高档     CAR SP的愿望。不只是日本公司，其它国际型公司在对真美进行认证考察时，固然真美的厂房比较陈旧，但是对方更加看中并感受最深的还是真美经过这么多年CI理念的实践所显示出的文化底蕴。在部所的管理上，从2000年开始，公司推行“6S大脚印”管理，结合日本公司的“日朝礼制”，每天早晨上班前，各位管理人员首先站在大脚印上对昨天的工作进行自查，对当天的工作进行安排，并接受上级主管领导的监督、考核。截止至今，真美公司的各个部所都在实行“朝礼制”，并形成真美公司部所的管理文化。“朝礼制”的实行，提高了管理干部工作的自觉性以及工作效率，基本实现了工作的日清日结、日清日高。
    为了参与市场竞争，在竞争中求生存、改变公司目前库存积压多、生产周期长、准时制差的管理状态，我们选择了已经成功运作了半个世纪并年年获得佳绩的丰田生产管理模式（TPS），由真美公司一位副总亲自主持。这位副总曾在日本进行过半年的专门培训，回国后，在对真美进行近6个月先期培训的基础上，结合真美的具体生产实际创立了具有真美特色的管理模式即ZTPS管理模式。通过推行ZTPS生产方式和严格控制库存，公司的产销衔接出现了改善，2003年累计产销率达到106.72%，成品库存由年初279.3万只下降到12月末的172.04万只，共降低库存107.58万只，合计金额为507.5万元，推行真美特色管理模式，提高了企业经济运行质量。
    另外，就是利用先进的IT技术改进传统的企业管理。
    为了迎接市场经济的竞争与挑战，积极引进先进的技术与管理，在努力实现以信息化带动产业化实现企业可持续发展方面，真美公司也取得了显著的成效。通常意义上的传统的信息管理是把信息的战略作用和能量封闭在企业各部门中，构成信息的大量流失，而现代化的信息是把信息技术的应用从各自封闭的圈子里解放出来，使其能为全体管理人员所共享。基于这点以及当时公司生产、入库、销售等各环节中不流通不顺利的状况，公司于1998年启动了ERP管理信息系统，经过两年运作，于2000年完善了CIMS管理，经市科委专家组验收，成为天津市计算机信息化管理示范单位。真美公司是完全面向市场订单生产的企业，生产计划调度水平和产品纳期将直接影响公司市场反应速度。由于产品订单多、品种多和电声产品有加工停放周期的生产工艺特点，不能够连续流水作业，必须混批交叉作业。手工编制的生产计划通常无法计算周全，只能靠经验和估计操作。产品的纳期曾经成了公司的一大难题，通过ERP信息化一期工程的运作，基本解决了生产计划系统混乱的问题。提高了生产系统对用户交货期的保证程度，组织生产的周期也由45天缩短为10——15天，提高效率3——4倍。
    此外，在产品研发环节上，公司在与国际化大公司合作过程中，过去经常需要与客户进行协同设计，由于设计手段落后，设计周期长，很难达到客户满意。通过实施CAD、三维制图、PDM技术的实施，实现了由原手工制图过渡到计算机辅助制图，使设计人员从繁重的绘图工作中解脱出来，同时引进国际先进扬声器测试系统对产品测试，大大提高了研发速度和设计质量，提高了市场反应速度，达到客户满意。在2002上海大众的产品试制、认证中真美公司以其现代化、科学严谨的实力打败了竞争对手，成为POLO车型的唯一供应商，有利地证明了实现信息化管理在企业开发市场中的作用。另外，为了进一步提高信息化的共享水平，提高各级领导经营决策速度，从2002年一季度开始，公司改变了过去只用文件传递信息的方式，实行无纸化管理，建立内部邮件OUTLOOK系统，17个部门和4个分厂建立内部邮箱15个，公司所有的内部信息均通过内部网络进行传递。通过信息化管理，规范了业务流程，消除了管理中的重复环节，自2002年以来，精简管理人员17%，实现了减员增效，提高了企业经济运行质量，市场反馈速度更加灵敏，竞争力加强。
三、 坚持以人为本，以行为文化建设提高团队执行力
    当今时代是知识的时代。整个世界每天都在发生飞速的变化，企业要想生存，每一位管理人员必须“学习、学习、再学习”，因为今后企业的竞争力就看谁比别人学习得更快。每个从学校出来的人只能掌握很少的知识，关键是要学会如何学习的能力。作为企业来说，只强调员工自我学习是远远不够的，要想与国际接轨，取得持续发展的竞争能力，还必须把企业办成学习型组织，并以人为本，在提高全员素质的基础上，提高企业核心竞争能力。
    首先是将全员教育培训作为实现真美国际化战略的有效途径
    2004年年初，公司以“真美的国际化和国际化的真美”为题，制定了全年的方针战略。俗话说：教育兴企。国际化的企业必须有国际化的人才来建设，因此，深化教育、全员教育成为了实现这一战略规划的重要途径。结合人力资源中期规划，公司制订年度培训大纲。分级别、分层次对各类人员的培训需求进行调查，对需求人员进行分类（包括设计、技术、管理、质量等）、进行分析，找出各类人员的薄弱部分。然后将各类培训需求进行整理、汇总，结合分析情况，针对性地聘请公司内、外部的专家进行重点的培训，由人力资源部门每月、每季度将培训情况进行考核、评价，纳入年度奖惩。通过奖惩体系的实施，一定程度上提高了各部门对培训工作的重视程度，也激发了广大干部职工的学习积极性，提高了广大职工的业务及管理水平，为公司的发展从“人”的要素上打下了坚实的基础。另外，公司在总结成功与失败经验的基础上，颁布并实施了部所长以及一般管理人员“十项修养原则”、“三要三不要”原则、“领导干部改变作风，加强管理的八项要求”以及“三现原则”、“三定原则”等，并将这些原则、要求规范化、制度化，纳入对部所干部以及公司领导的培训、考核范畴，领导干部的信任度大大提升。
    其次，各级人员用行动实践团队协作力
    从抓班子这个团队建设做起，抓作风建设。在公司中高级管理职中，公司颁布实施了“领导干部改变作风，加强管理的八项要求”，提出了解决问题的“三现原则”和“十条修养原则”，成为经营管理者共同遵守的行为文化。通过八项要求的整顿，领导干部的作风建设得到了改善。今年5月份，设计所在网上发布了信息：XX生产部件未能及时采购、供应；接到此信息后不到十分钟的时间，主管生产的两个副总立即到生产部进行了紧急对应，并给予设计所以满意的答复，得到设计所设计人员的一致认可。另外，公司每个月召开部所长、分厂厂长协调会议，现场解决分厂、部所提出的问题，得到了分厂厂长以及一线职工的认同。另外，在今年3月份召开的职代会后，公司领导认真执行并落实提案，落实率超过95%以上。以上体现了各级公司领导服务现场的意识，体现了“领导就是服务”的原则。
    再从一般管理人员做起，抓过程控制。从去年开始，公司提出在一般管理干部中抓过程管理的要求，并对公司重要事项时时监控。为保证年度方针目标的落实，公司建立了“方针管理委员会”、监察委员会，每季召开一次方针目标管理诊断会，对各部所上报的季度经营管理目标落实完成情况进行诊断。通过过程管理，各部所在落实方针目标中出现的偏差和问题及时得到了诊断和纠正，避免了出现失误、怡误战机等错误，保证了公司目标的如期完成。另外，2002-03年，为“增收节支、开源节流”，公司发动开展了“百万工程”活动并在广大职工中开展合理化建议，通过百万工程和合理化建议的实施、落实，以及以专项开发为载体的管理文化活动的开展，锻炼了员工队伍，摸索了在新形势下企业文化建设工作中的着力点，促进了公司经济工作运行质量的提高，带动了公司产品结构的调整，实现了公司年度经营目标，促进了公司团队文化的形成，增强了企业核心竞争能力。
    进入2004年以后，公司应对扬声器市场不断变化的趋势，面对机遇与挑战，为使企业继续保持增长态势，提高企业核心竞争力，公司领导班子制定了“实施全面效益管理方针，打造核心竞争力，提升国际化管理水平，实现企业效益增长”的方针目标,通过干部职工的拚搏，企业呈现了较好的发展势头。
    企业发展至今，已不仅仅是一个工作场所，而是一个文化体系。文化就是明天的经济，创造一流企业、提升一流管理水平必须借助文化力。创造强有力的企业文化是企业迎接21世纪挑战必须打响的第一战役。2004年，真美的改革、发展进入了又一个关键时刻，让具有特色的真美文化带动企业各项管理的全面提升，为实现真美的国际化，塑造国际化的真美而努力！

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