作为迅速壮大的民营企业队伍中涌现的一个杰出典型，海亮集团有限公司（以下简称海亮）能够健康、持续地发展，它的源动力就是海亮优秀企业文化的支撑。经过海亮人15年的创业文化积淀，海亮企业文化在发展中不断借鉴、学习，创造出自己独特的先进文化，收获了独具海亮特色的企业文化硕果。2003年10月，海亮分别获得“中国企业文化优秀奖”和“中国企业文化建设二十年建设实践奖和理论贡献奖”，集团董事局主席冯海良也因此获得“企业文化建设个人贡献奖”；2004年10月，海亮又获得了“中国企业文化品牌建设十佳单位”和“中国企业文化传媒贡献奖”。这些荣誉的获得与海亮高层的重视，科学的决策，广大员工不断实践、勇于创新是分不开的。海亮人始终高举“用文化力提升竞争力”的旗帜，实施文化致胜战略。
营造海亮文化氛围的指导思想及途径
海亮针对推行企业文化建设与传播过程遇到的困难，肩负着“不断完善自我，努力打造百年海亮”的历史使命，坚持以人为本，瞄准在企业内部有一定影响的“利润导向型的价值观”，在肯定其合理因素外，重点剖析其消极因素，把企业文化建设的重点放在塑造、贯彻海亮企业精神层面上来，通过“确立共同目标、发挥楷模力量、重视舆论宣传、完善制度建设、利用文化环境”等途径，采取可用之途之法，推行以“培育海亮企业精神、追求市场经营之道、敢于创新企业制度、塑造海亮企业形象”为主要内涵的文化管理，树立“高效、卓越、服务、奉献”的企业精神，营造人和，提高企业整体素质，以实现建设人文企业的目标。
根据以上指导思想，我们认为，2001年至今，面对入世，海亮同其他企业一样，面临技术升级、人才引进、战略跃迁、品牌推广、实施兼并等问题，而这一切总是伴随文化对话甚至冲突。要适应市场环境的发展变化，海亮必须着眼于未来，立足于市场，建设现代化企业文化，进行企业文化管理，用文化力带动生产力，不断提升企业竞争力。其实施途径如下：
第一、制定文化发展战略，建立远景和目标，兼容与创新，永续进取。
针对海亮十五期末 “一基、两翼、三高、四创、两提升和一推进” 企业发展规划以及长远经营目标，海亮制定了以结构调整为主领先行业的规模发展战略，规划用三年时间实现产销量、销售收入、利税翻番，跨越式发展，稳定成长，巩固中国民营企业100强和中国企业500强地位，成为国际铜加工业知名企业。为此，2001年海亮制定企业文化三年发展思路和实施意见，围绕建立联盟、优化组织、聚集人才、开拓市场、科技创新、信息管理、营销突破、培育品牌、强化管理等方面优化企业文化建设与传播，利用文化进企业发展，提升企业核心竞争力。
第二、培育企业理念，用企业精神凝聚员工，培养团队精神，加强软环境建设。
首先，确立科学理念，完成观念突围。对企业部分员工利润导向型的价值观带来的片面认识、糊涂观念，我们宣讲正确的价值观和海亮企业精神、企业道德，树立“不断完善自我，努力铸就百年海亮”员工信念；其次，选准有效企业文化载体进行有效教育培训，让员工认可接受，通过提高员工素质的培训、成立企业文化建设办公室、建立企业内部文化工作骨干队伍、制定并完善企业经营管理制度、抓好物质建设和保障，利用宣讲《企业文化手册》、企业文化知识竞赛、员工访谈、新员工进厂教育、管理干部培训营、年度总结表彰大会、海亮网站报刊等途径，传播海亮目标、企业宗旨、海亮精神、哲学和作风、训词以及现代价值观，用先进观念与舆论武装员工，加强文化软环境建设，培养团队精神。
第三，依据企业不同发展阶段，适时进行人本文化的转型，建设人文企业。
海亮发展主要经历三个发展阶段，每个阶段有不同的市场环境、企业生存和发展主题、使命，海亮坚持以人为本。企业初创期海亮经营之道为“善抓市场机遇，不断开拓进取”，成长期间海亮管理之道为“抓住管理基本要素，激活企业运行机制”，发展期间为海亮制胜之道为“依靠科技进步，不断推进产品更新换代”，坚持以人为本，分别培养、延聘、用好市场营销、企业管理和科技研发骨干，树立先进人才观，强化创造氛围、充分授权、提供培训、绩效考核等用人文化，进行国际经营，坚持容人、育人、励人，建设健康的人文环境。
第四，全面进行CI导入，科学选择企业文化发展模式，主要做好企业形象策划、企业形象塑造和企业形象资本运营三篇文章，靠文化制胜，保持长久竞争力。
——通过CI工程，打造海亮文化新形象。海亮把导入并实施CI作为打造海亮文化的重要抓手，对海亮进行“形象包装”，突出企业理念形象，包括企业使命、企业性格、企业信条、企业座右铭、企业精神标语等，策划、实施VI手册，调整并充实员工规范，抓住人员和产品形象这两个根本，赋予其鲜明的时代精神，深化企业形象的内涵。
——扮靓企业，提升海亮企业新形象。海亮创造品质卓越的产品，追求高、精、尖、特；立足于企业形象塑造之本，以顾客为中心，积极追求服务产品化；优化新闻广告宣传，拓宽市场，提高产品市场占有率，扩大企业影响，提高企业的知名度和美誉度；引进企业公关，主动协调和改善企业内外关系，以获得共同利益。
——搞好形象资本运营，提升海亮铜加工产业形象。致力于打造好海亮品牌，培养、维护商誉，坚持诚信经营。
海亮文化实施的具体体现
一、确定海亮文化成长基石：以人为本管理方式，培育向心力，催生凝聚力，孕育战斗力。
1、关心爱护人，努力培育向心力，满足员工物质文化生活需求。 企业党政从实践中深刻体会到，抓好企业文化建设，以人为本，与时俱进，可以促进党、工、团工作与企业生产经营“良性互补、协同推进”。海亮集团党委加强思想政治工作，深入开展“双思”教育，引导全体员工致富思源不忘本，富而思进求发展，企业内形成了一种“讲学习、讲政治、讲正气”和“比创新、比发展、比奉献”的文化氛围；认真履行十六大所赋予的非公有制企业党组织职责职能，抓好主题教育学习，以团结凝聚员工，提升党组织在员工中的影响力，促进企业文化建设。这几年，工会积极围绕企业发展开展工作，着力为员工素质的提高、企业的科学决策提供服务，在员工与企业之间架起了一座沟通的桥梁，提高了企业向心力。团委在党政扶持下，积极提高青工素质，努力服务企业建设，开展了一系列卓有成效的文化活动。如海亮办起了职工活动室、广播站，组织优秀员工旅游观光，寓学习、娱乐于一体；举办大型舞会、开展各类知识竞赛等活动，丰富职工的业余生活；还经常开展青工技术比武等活动，调动员工学习积极性。集团按照《劳动法》要求，与员工签订劳动工合同，为员工办理了企业职工基本养老保险、工伤保险等。同时，海亮还从制度上保证职工的利益，并明文规定员工生老病死、红白喜事等进行必要补贴。“海亮是我家，发展靠大家”的思想，已深入人心。不少研究海亮经营理念的人士认为：海亮在生产物质产品的同时，也塑造了企业家和员工的精神风貌，塑造了一种新型的社会生产关系、生产方式和做人方式。
2、尊重信任人，努力培养凝聚力，满足员工参与管理的愿望。
自公司创办以来，海亮始终坚持打诚信牌、树诚信企业，始终保持讲用诚信的环境。在用人上，海亮注重能力、学历但更看重人品，在员工中经常强调“要做事，先做人”。对于人品不好的人不管他的业务水平有多高，海亮也不会录用；对于已经进入海亮的员工，一旦发现有人品方面的问题，及时给他亮“红灯”限期修正；在工作上，企业对员工讲诚信，兑现给予员工的承诺。因此，员工们相互信任、工作团结协作，公司从未发生拖欠员工一分工资的现象，还为广大员工们提供相关福利，不断解决员工的后顾之忧。2004年8月，海亮投资近5000万元兴建的集办公、酒店、住宅、娱乐、休闲活动中心等于一体的现代化花园社区已全面竣工，为员工们营造了一个高标准、高质量的生活、工作环境。值得一提的是，此时正恰逢海亮成立十五周年，海亮总部搬进新办公大楼，举行了盛大的庆典仪式和文艺晚会，隆重而热烈地度过了她十五周岁生日，让许多海亮人终身难忘。许多外地海亮员工纷纷表示，要在这个现代化的社区里安居乐业，贡献自己的智慧和力量。企业自身与员工之间通过诚信“血液”不断的流淌，焕发了员工参与管理地积极性，培育了员工的企业归属感。
3、教育塑造人，努力培养战斗力，满足员工渴望成才的需要。
多年来，海亮坚持加强公司环境文化建设。海亮高层重视、爱惜人才，积极营造使员工都能人尽其才的机制，为人才的成长提供舞台，让有为者有位，建立一个有利于人才成长的人文环境；海亮坚持“奖罚分明，奖比罚好”的奖励观，每年初召开员工表彰大会，对于做出突出贡献的部门和个人给予奖励，大力宣传为公司发展做出贡献的先进典型，营造尊重知识、尊重人才的氛围；进一步完善公司人才的内部流动机制，在赛马中去识马，在竞争中去选人；大力倡导继续教育，注意从实际出发，分层次，抓重点，培训形式多样，讲究时效，并积极组织多形式的学术交流和学术讲座，或派员工出国考察培训，体现了海亮人“培训是员工最好的福利”的培训观。
二、搭建文化经营的平台：具有海亮特色的企业管理，用文化力驱动生产力。
海亮坚持紧紧围绕“高效、卓越、服务、奉献”的企业精神，创建具有海亮特色的企业管理。海亮的座右铭是：“眼睛盯在市场上，功夫下在质量上，效益出在管理上”；海亮提出“财务管理精确化、质量管理精品化、生产管理准时化、基础管理精细化”的“管理四化”目标，通过科学管理，把全体员工的个体价值观、群体价值观汇集并提升为“产业报国、教育兴邦”的整体价值观，用文化力来驱动生产力。
1、实施“三能管理”、“三种机制”，营造竞争文化。海亮内部没有“家族工和外来工”之分，不讲资历，不论亲疏，以工作能力、态度和业绩为依据，以公开竞岗为手段，选拔任用各级管理人员，真正做到了“用人唯贤，亦不避亲”的原则。平等、和谐的良好氛围，强烈的企业认同感，使海亮凝聚了一大批来自全国各地的中、高级人才，体现了海亮“海纳百川”的博大胸怀。另外，海亮在企业文化建设中重塑管理机制，坚持“三能管理”，做到管理人员能上能下，操作人员能进能出，报酬能高能低。这有利于形成能者上、庸者下、平者让的竞争氛围；实施“三种机制”，即通过建立对经营者的激励约束机制、员工竞争上岗机制和年度民主评议“末尾淘汰”机制，充分调动了干部、员工的积极性，增强了企业活力，把管理机制的创新统一到提高企业核心竞争能力的根本要求上来。
2、加强质量管理，铸就质量文化。质量文化是企业文化的核心。首先，公司积极树立深刻的质量意识，将质量意识教育作为永恒的主题。“质量是企业的生命”，海亮将其尽快内化为每个员工的自觉行动，从而以零缺陷的产品去赢得商机，赢得市场。其次，深化质量意识教育，强化质量保证体系。通过分层次、多种形式的质量教育活动，促进员工自觉地把先进的质量观贯彻到生产经营活动的全过程，使不接受缺陷、不制造缺陷、不隐瞒缺陷、不传递缺陷成为员工的自觉行动。海亮每年坚持把质量意识考核与干部的综合考核、末尾淘汰挂钩，并且使考核方法逐步合理、规范，取得了良好效果。从1995年起，公司实行了全面的质量管理，1998年通过了ISO9002质量保证体系的认证；2002年通过了ISO9001：2000质量管理体系的换版转换认证；2003年通过了ISO14000环境管理体系认证；今年又分别引进OHSA18000职业健康安全管理体系认证和SA8000社会责任标准管理体系认证，同时全面推行清洁生产审核工作,积极争创浙江省绿色生产企业，海亮正逐步向更高的管理层次迈进。
再次，持续引进精良的设备，确保产品品质的稳定和卓越。1995年来，先后从美国、意大利、德国和瑞士等国家引进一批铜加工制造业的先进技术、领先的生产、检测设备，其中3150吨挤压机、大加工率冷轧机、内螺纹成型机、串联拉、水平缠绕机和光亮退火炉等技术与设备都具有当代国际先进水平，确保了公司产品品质的稳定和卓越。最后，强化质量管理，提高质量体系运行的有效性。强化原料进厂、生产、运输等主要过程控制，提高产品质量的稳定性；注重新技术的研究和应用，努力依靠科技进步，提高产品质量。目前，海亮已通过了美的、格力、海信、奥克斯和美国飞达仕、开利等国内外知名企业质量体系审核，内螺纹铜盘管以逐步为其供货。此外，公司注重人才的引进和应用，2001年至2003年，先后聘用具有高级职称、学有专长的优秀科技人才作为技术带头人，聘请了国内外同行业知名专家、国家工程院院士担任技术顾问，探讨质量问题，促进企业技术进步。
3、加强科技管理，提升科技文化。近几年来，公司坚持“市场设计产品”理念，实施“技改创新、科技强企”的发展战略，创立了省级技术中心海亮集团浙江铜加工研究所，汇聚了上百位行业技术骨干，以技术力量雄厚的企业技术中心为依托，发挥集技术开发、科技管理、产品开发、质量管理职能于一体的精干科技队伍的积极性，依靠先进的铜及铜合金加工工艺和技术，自主研发多项拥有自主知识产权的国内领先、达到国际水平的专利技术产品，开发了以铜管、棒、杆为主导产品新品种，呈现品种系列化、结构多元化、科技含量高之特色，其中新型内螺纹铜盘管获得了“第18届世界发明、新产品、新技术博览会”国际金奖；高低齿内螺纹芯头荣获“第51届尤里卡世界发明博览会”金奖。依靠“市场拉动”和“技术推动”合力，海亮高科技含量的产品比重逐年增加，确立了名牌产品的市场地位，产生了良好经济效益。今年，海亮扩大铜加工研究所的职权，由研究所升格为研究院，还制订了激励科技进步的一系列政策，增加投入，加强对新产品和高附加值产品的开发，为企业发展提供可靠的科技保障。
d 4、加强财务管理，形成成本管理文化。加强财务制度建设，引进微机管理，努力盘活资金，对外加大货款清欠力度，提高货款回收率；对内盘活存量资产，降低设备、材料配件的各种储备和产品库存，减少资金占有，提高资金运作效率；积极开源节流，堵塞漏洞，严格控制各种支出。尤其是认真推行了模拟市场核算和成本否决制，实行目标成本管理，成本指标细化分解，落实到人，内部供需买卖制，把成本目标管理责任单位之间关糸视为供应与顾客之间的关系，建立目标成本考核体系，本着“干什么、管什么、算什么、考什么”的原则，严格考核奖惩，实行成本否决，用市场经济之手，拔动企业管理的主旋律。
5、优化市场服务，建立营销文化。海亮引进全国质量管理奖标准，及时导入“CS”理念，从客户需求调研、产品设计、分供方合作、生产过程控制、市场营销、售后服务等环节，提出了“如何满足客户不断变化的需求”命题，确立“合格产品≠客户满意”的观点，要求研发、生产和营销人员从观念、管理、产品和销售等环节贯穿服务意识，贯彻公司“以客户的抱怨为金为礼”的理念，在满足客户产品质量的前提下，履行“企业形象、职业道德、服务行为”三个规范，努力提高服务客户的质量。为适应市场变化、满足客户潜在需求，强化服务客户的管理，海亮将市场部的客户服务职能并入到营销部，将服务客户直接推向市场前端。公司为客户建立档案，依据不同的目标客户群体，细分市场，追求服务的 “标准化、个性化和人性化”；按时开展客户满意度调查，到全国各地听取、收集不同用户对产品质量的意见和建议，针对满意度测量的结果，认真总结分析，积极采取纠正和预防措施，通过网络、电话、信函、登门等方式主动服务，全凭用户裁判，建立互惠互利业务关系，实现客户受益和企业发展双赢。
6、倡导现代管理文化理念，推进企业信息化。为了进一步提高管理水平，海亮推行5S活动，激发员工创造一个干净、整洁、合理的工作场所和环境，坚持现场管理持续改善，为企业创造良好的形象。同时，从2001年开始，海亮加强计算机网络建设，投资400多万元引进以ERP为主体的信息化管理系统，使企业采购、库存、销售、外贸、设备、资金、铜市场行情、人事等管理数据化，创建企业网站和“浙江铜网”，建立了高效的信息链。海亮以这一先进的信息化管理系统，获得了2002年度中国有色金属工业企业管理优秀成果一等奖第一名。
三、树立文化形象大使：独具魅力的海亮形象，以文化力提升形象力。
1、实施名牌战略，塑造产品新形象 多年来，海亮创造了“以产品和服务塑造品牌，提升品牌渗透力、影响力；以品牌延展产品与服务的内涵，维护客户对产品的忠诚度、美誉度”的品牌理念，实施名牌战略，塑造产品新形象。为此，公司积极传播海亮文化理念，从“人的质量”入手，大力宣贯企业文化手册，引导员工理解和执行，全员参加质量知识和作业指导书考试，建立“导师带徒”制度，开展“质量月”活动，组织QC小组活动，推行现场5S达标，表彰质量创优工作年度先进集体和个人，形成以人为本的海亮质量文化。通过质量文化建设完善质量管理体系，极力提高员工的素质和技能，为塑造品牌新形象，为增强海亮品牌竞争优势提供智力和文化支持。
海亮坚持以顾客满意为指针，坚持“客户为海亮创造效益，海亮为客户实现价值” 的客户观和“客户满意我快乐”的服务观。海亮在发展品牌上着重提高“在消费者心中感受到的质量”，丰富品牌内涵，激活品牌生命力，培育铜加工市场名牌。近几年来企业快速发展，产量不断增加，市场不断扩容，但顾客对海亮品牌的忠诚度不断增强。海亮铜加工材先后被评为全国建材行业“十佳绿色品牌”、“浙江省质量信得过产品”；海亮牌铜管、铜棒被认定为浙江省重点培育的100个市场占有率全国第一有竞争力的拳头产品之一。2002年9月海亮牌铜管、棒产品被评为浙江省名牌产品，“海亮”商标被认定为浙江省著名商标和浙江省知名商号，集团连续两次评为“全国用户满意企业”。这是公司积极培育企业文化、增强名牌产品竞争优势、打造企业新形象的结果。
2、恪守诚信原则，营造经营形象 早在创业之初，海亮始终坚持“信用立企”的经营方针，提出了“守信是成功者的座右铭，失信是失败者的墓志铭” 的诚信观。首先，海亮恪守商业道德，构建市场信誉。自创办以来，海亮一直严格遵守诚实守信和公平竞争的商业道德和原则，从来没有因为欠别人的钱而发生纠纷。海亮1997年被省政府评为“重合同守信用”企业；2003年评为“全国守合同、重信用企业”。海亮十几年如一日地坚持做到“三个确保”，即“确保按时保质保量将产品和服务送达客户，确保按时归还银行到期贷款，确保按时支付各种应付款”。2002年5月1日，企业向社会公开承诺“失信赔偿”。在全国民营企业中，为诚信订立制度的，海亮还是首家，全国20多家新闻媒体对此作了报道。其次，海亮始终保持与客户、员工之间的诚信经营。海亮建立了十分完善的合同管理和合同示范文本，并对每一个与之有经济往来的客户实施了很严格的信用管理，实施新客户资信调查、审核制度，每一个客户都必须有责任人签订书面的责任协议，使诚信做到外部有形象，内部有保证。最后，海亮倡导诚信纳税，打造社会信誉。尤其是近三年来，海亮的纳税额基本上是每年上千万元递增，2001年为3150万元，2002年3768余万元，2003年3544万元，2004年8月底，海亮已累计上缴税金达5500多万元，一直雄居诸暨市纳税榜首，实现了企业发展与纳税比翼双飞的良好势头，已连续多年被评为浙江省重合同守信用企业、农业银行浙江省分行黄金客户、农业银行浙江省分行百佳信用企业。海亮为营造整个社会的诚信经营环境树立了榜样，做出了贡献。
3、支持公益光彩事业，塑造社会形象 集团领头人冯海良以无私报答社会、回报乡梓，诠释着企业人文精神。海亮吸纳的3000多名职工中，有半数以上是当地的下岗和失业人员，为发展地方经济和社会稳定做出了自己的贡献。海亮还将温暖送给当地的贫困学生。五年来，海亮已资助几十名特困学子，每年要为他们填付学费10多万元，不求回报。几年来，海亮集团为社会公益事业捐资已达2000多万元。在以资金、物品回报社会的同时，海亮还以招工、解决就业的方式，延续乡情。多年来，海亮集团多次面向西岩、斯宅等贫困乡镇招工，为当地百姓早日脱贫致富创造条件。海亮还招收了大批残疾职工来公司工作，对他们进行专门培训，安排适宜岗位，并按照政府有关规定，参加社会养老与工伤保险。勇于承担社会责任，海亮斥资办学责无旁贷。1995年，为了回报地方，冯海良决定不以赢利为目的，斥巨资投资教育事业。几年来，他不断加大对学校的投入，当年创办的海亮外国语学校，目前已发展成为总投资超3亿元，下辖两大校区、共可容纳7000多名师生的浙江省海亮教育集团。海亮以此实现产业报国，回报社会。
4、积极塑形造势，展示企业风貌 海亮不仅狠抓管理，强化内部素质，还树立良好的外部形象去展示企业。首先，我们选择多媒体组合手段，进行大力宣传。近年来，海亮已在中央电视台1－4套频道、各省市电视台、《浙江日报》、《中国有色金属报》等媒体投入企业形象和产品广告费累计达5000万元，扩大了海亮的知名度。2003年以来，新华社、《中国企业报》、《浙江日报》、《中国有色金属报》、《钱江晚报》、《今日早报》、《青年时报》、《绍兴日报》、《中外企业文化》、《有色金属工业》、浙江电视台、绍兴电视台等媒体，刊发或播出了海亮的新闻300多篇，充分展示了海亮的良好形象。其次，海亮通过厂徽、服饰、交通工具、广告礼品、VCD光盘、形象和产品画册、“一报一厅一中心二网四站”（即海亮报、海亮展示厅、海亮文化传播中心、海亮企业网站和浙江铜网、海亮总部及三个工业园区广播站）等载体宣传企业、展示企业风貌。海亮聘请专业的广告公司为企业进行了VI设计，成立了企业文化建设办公室，后升格为企业文化传播中心，具体负责海亮企业文化建设、CIS系统的宣贯与实施、新闻宣传、广告发布、品牌推广、社会公关等方面工作，并制定了《海亮集团新闻与广告宣传管理办法》、《海亮集团品牌与商标使用管理办法》等规范性文件十余件。目前，海亮的对外形象已逐步统一、规范，行业内外声誉鹊起。
s四、打造企业文化骨骼：开展制度、组织、管理创新活动，用文化力支撑企业发展。
1、实施制度创新。如何把眼前的竞争能力转化为企业的长久可持续竞争优势，实现企业的永续经营？海亮积极引入现代企业制度，集团“新三会”规范运作，完善公司治理结构，优化内部管理机制，从而使企业逐步摆脱了传统个私企业中普遍存在的本地化、家族制“人治”管理模式，逐步走上了制度化、现代化的运作轨道。通过体制和机制的创新，为“海亮”的可持续发展提供了制度化保障。多年来，海亮以企业文化理念与价值观为导向，制定较为全面而规范的行政、人事、财务、营销、合同、信用、风险、商标等管理制度，健全岗位责任制，明确工作标准、行为准则，使员工发生符合企业理念和价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自已的理念和价值观，增强员工对企业的归属感和自豪感。面对残酷的市场竞争，海亮坚持制度创新，一方面将市场竞争引入企业内部，实行买卖制，即把成本目标管理责任单位之间的关系视为供应与顾客之间的关系，实现价值化管理，货币化结算，进行“无情操作”；一方面，推出“失信赔偿”，出台信用管理制度，对客户实行“有情操作”。这种制度上的变革，“无情胜有情”，换来了企业赢利和持续发展。
2、实施组织创新。针对市场的变化，海亮积极进行管理组织转型的实践。海亮组织结构一直在不断地调整，使之充满活力，从容应对竞争。发展初始阶段，海亮划小经济核算单位，抓住机遇、用活政策，发展自己，“船小好调头”；着眼于市场需求，为适应规模经济发展、提升竞争力，海亮按照母子公司体制，进行了股份制改造，组织机构流程再造，使集团逐步成为投资、决策、信息和利润分配中心，推行“二级法人、三级管理”的管理体制，突出扁平化和信息化，统一战略运作，又引进竞争机制，分块搞活，做到既不能“各自为政”，又可以“各自为战”，体现“抓而不死，放而有序”特点。至此，海亮初步建立了一种“管理集团化、企业公司化、产品多元化和经营国际化”的新体制。同时，为应对入世，海亮又开办了美国、香港两家海外公司，以适应国际化经营。2002年以来海亮先后与韩国、台湾等企业合资建厂，又联盟组建海宇置业集团，海亮跨入塑料加工和铜加工设备制造行业和房地产业，产业结构得以调整。在与市场的较量中，海亮打造学习型组织，企业逐渐呈现“层次扁平化、组织咨询化、系统开放化”特点，不断创新、持续应变。
3、实施管理创新。这几年，海亮积极创新企业管理，以顺应市场变化。第一，优化企业危机管理。海亮时刻强化“危机观念”，老总逢会必谈，经常提醒员工我们生存在危机四伏的市场中，一是要对企业发展充满信心，二是也要有一种危机感，反复强调任何一项管理的失控，都有可能导致我们企业的倒闭；连年召开经营管理人员封闭训练会讨论危机，开展批评与自我批评，同时采取员工培训、绩效考核等相应举措，谈危机、找问题，持续诊断改进；建立年度员工民主测评制度和经营管理人员述职考评制，实行末位淘汰制等，推行危机管理，提高了队伍的战斗力。第二，优化投资决策管理。海亮实施重大建设项目超常规发展机制，关系企业发展的重大建设项目，往往是领导一把手工程，市场调研早、决策拍板快、产品定位准；对看准的项目建设速度快、周期短；对规模较大的技改项目进行分期建设，往往一个项目边建设边投产，工程尚未全部竣工，但是产品已和市场见面，千方百计缩短项目建设周期，以争取产品第一时间进入市场，节约建设资金，降低机会成本，较好地处理了创新管理机制与开拓市场的关系。第三，优化员工绩效管理。针对岗位特点、性质，按照市场化、知识化、绩效化、差距化原则，海亮摸索出一套激励型的结构工资制，主要是按劳、按效和按股分配，即对管理人员和普通员工实行不同的分配方法，推出与劳动成果业绩挂钩的 “ 死少活多”的工薪结构。如对高中层管理人员实行数量不同的年薪制，对操作员工实行以产量、质量、成本等为主要考核指标的计件工薪制，对产品开发人员实行研发成果和设计绩效为主的工薪制，对营销人员按照货款回笼的多少分档提取业务费的工薪制等，灵活的分配机制充分地调动了企业各方面的积极性，促进员工致力于企业发展。第四，优化市场营销管理。为了做到产得出、销得旺，海亮紧紧抓住市场营销这个龙头，主导产品实行区域性销售，建立了完整的市场营销网络体系，及时反馈信息、搞好售后服务；实行销售奖惩机制，优胜劣汰，调动营销人员积极性，发挥整体营销力量，扩大市场份额，销售基本形成辐射全国的格局，加大海外销售力度，通过互联网，拉长海外客户链，把海亮推向世界，分享国际市场。
建设海亮企业文化基本经验与启示
经历海亮文化创建，我们从中获得的基本经验是：
第一，实事求是。从海亮文化发展过程看，塑造企业文化必须从实际出发，坚持与时俱进、坚持创新的同时，尊重企业历史和环境，充分挖掘本企业文化资源，围绕企业生产经营、改革发展大局建设具有本企业特色文化，凡是一切有利于企业发展、一切有利于调动员工积极性并凝聚人心、一切有利于企业创新并增加活力的企业文化，就是符合企业实际、顺应人心、高品位的现代企业文化。
第二，打造远景。海亮注重以企业发展留人、励人，海亮的远景是：“持续巩固国内铜加工龙头地位，创中国铜加工名牌；做世界级的制造工厂，成为国际知名企业”；社会公众对海亮集团的认同度大大提高；海亮人对自己的企业、产品有强烈的自豪感；海亮品牌在市场上的竞争力明显增强，成为“中国的海亮”、“世界的海亮”。这对建设中的海亮、发展中的海亮文化，极为重要。同时，企业文化要与企业内部的产权制度改革、用工制度改革、分配制度改革、干部制度改革等一系列改革相互作用，在推动企业健康发展中真正确立起有较高认同度的企业价值观。
第三，以人为本。一个企业的文化，某种意义上说是这个企业经营者和广大员工人格化了的文化。首先确立起海亮的企业家文化，企业家倡导海亮企业文化，并以此带动整个海亮文化的建设；大力培育公司放心、员工称心、本人有进取心、忠于职守以及不断创新的中层管理干部队伍，落实、推行企业文化建设，以此影响广大员工；建设一支忠于企业、有责任心、上进心、诚实敬业、不断进步的员工队伍，鼓励他们重视、运用、创造海亮企业文化，成为海亮企业文化建设者和享用者；对于传播海亮企业文化，塑造企业和品牌在公众中的形象，海亮的经销商、供应商、忠诚消费者、新闻界朋友、政府各职能部门等组成的社会力量功不可没，必须依靠好他们。
第四，培育精神。企业文化就是追求一种精神。海亮企业精神“高效、卓越、服务、奉献”，已经影响了企业一代人，对企业未来的发展也将产生深远影响。回顾海亮的发展，企业精神成为一种看不到却处处感觉到的“经营资源”，她在无形中提高了企业素质，是企业在市场竞争中取胜的重要力量。突出培育、贯彻企业精神，是企业打造未来的秘籍。
第五，营造氛围。 营造一种讲正气、讲学习、讲团结；比事业心、比责任心、比贡献、比进步的良好氛围。这是一项长期的艰巨的蓄势工作，要持之以恒地培育倡导。这应成为我们今后企业文化建设过程中始终不能忘记的目标之一。
总结海亮文化创建，我们深刻体会到：
1、创造优秀企业文化，必然要继承、创新、发展。继承是前提，是保留与企业传统的血肉关系；创新是关键，是企业文化发挥作用、永存生机与活力的原动力；发展是目的，是企业文化取得更大成效的必由之路。
2、要从企业发展和成长的实际需要出发，结合企业的自身条件和员工素质，把员工的积极性与企业的目标结合起来，有意识地通过建立共同的价值观和企业精神以及新理念体系，统一企业员工的思想，使人们朝同一方向努力，打造企业文化，推动企业前进。
3、企业的经营理念要与市场竞争、开拓相结合，倡导争创一流企业的精神，要在员工中树立个人与企业是命运共同体、利益共同体的意识，提高员工树立务实高效、团结协作精神，充分发挥自已的潜能，与企业荣辱与共。
4、还要既注重精神层面的工作，又强调外观形象的塑造，两者相互作用、互相促进，可以一并提。
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