二、企业文化做“减法”运算，实际上得到的“加法”成果。
企业完成了原始积累期，组织机构日趋完善，诸如文化、新闻中心，企划、公关部等相关部门建立起来，这些部门的一个重要职能就是将企业在生产经营过程中产生的宗旨、精神、使命、价值观等被总结、挖掘、提炼出来，形成文本、声像、资料、宣传材料等，而且要不断的予以创新、修订。与第一阶段相比，这是一个“减法”过程。企业文化由感性认识进入到理性认识。
在东宇企业，以庄宇洋为核心的企业家团队非常重视企业文化的培育，企业也形成了许多的“道理”，像企业宗旨、企业精神、企业人才观、合作观、营销观等比较丰富的经营哲学。也许太丰富了，到底哪些思想是“统帅”？是“灵魂”？再有，如何才能将企业领导所信奉的并在实践中领悟和总结的经营信条，渗透到企业所有员工，使公司上下形成统一的价值观？这些问题摆到了企业的重要议事日程上来。1999年，东宇企业组织了一个企业文化理念编写小组，由一名副总裁牵头，小组成员集结了管理学院、《东宇经纬》等部门的笔杆子，大家多次在一起研讨，对理念的挖掘、提炼以及到撰写阐述性文字的风格、体例等等进行商榷，然后将企业宗旨、企业精神、人才观等理念的诠释任务分配下去，完成后再集中，再润色，再修改……反反复复，几易其稿，多次上总裁办公会讨论，最后几乎历时一年，才定稿印刷。《东宇企业基本理念》共7000言，可谓洋洋洒洒。但严格意义上说，这个文本应该叫《东宇企业理念读本》，因为这个文本包涵了两部分内容，前部分是东宇理念，后部分是对东宇理念的解释。
2000年末，东宇企业转制成股份公司，《东宇企业基本理念》中的个别理念显然不适合企业新的运行机制，而经过一年多的实践，也察觉到对有的理念诠释存在缺陷。于是对《东宇企业基本理念》的修订任务落在了刚刚成立的企业文化部。他们拿出的修订方案最鲜明之处就是对企业文化做“减法”，去粗取精，删繁就简，让理念更抽象，更理性，留有更多的空白，希望员工们去思索，去在实践中总结、挖掘和提升。这个“减法”不是数量的删减，就未来的《东宇企业理念读本》来说，一定是删去了以前的许多不精彩、不合时宜、没有时代特征的诠释，但最为重要的还是在“加厚”理念，本次修订就将“弥补”上企业价值观和“企业使命描述”。这是东宇企业逐步走向公众公司、寻求更大发展空间的需要。“减法”不是在文字上的增增减减做游戏。
深圳平安保险公司的企业文化同样也是经历了一个“减法”过程。1988-1994年，是平安文化的感性阶段，丰富中又显庞杂；1995-1999年是平安文化的理性阶段。这一阶段，他们对繁多的文化意识形态予以理性的过滤、剥离、提炼、升华，出版了《平安理念》和《平安新语》，使文化培育、传播有了可遵循的范例、文本。
做文化的“减法”，实际是做文化的“加法”。理念能够精炼是文化获得了给养，理念得以修订是文化具备了创新。有时看似只改动几个字，却是字字千钧，体现了一个企业进入了一个新的境界。
1985年，海尔精神是“无私奉献，追求卓越”，1996年7月，又调整为“敬业报国，追求卓越”。显然，在市场经济环境下，倡导“无私奉献”缺少说服力，因为企业要盈利，员工要赚钱，这“无私奉献”不好服人。而“敬业报国”就体现了企业的高追求，而希望员工“敬业”也显然比要求“奉献”更易于被人接受和理解。因为“敬业”是一个员工的最起码的职业道德，“奉献”就多少有点“强加”的味道。最根本的是“无私奉献”明显地带有计划经济的色彩，而“敬业报国”就把一个企业精神的进步性和时代性昭示得明明白白。
三、做“文化减法”是一种战略调整的需要，求得更大进步。
在企业的扩张期，对企业文化做“减法”是必须的。约翰·P·科特与詹姆斯·L·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中说：“企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现危机往往迫使企业重估自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。而新的挑战则常常导致创新，出现新的经营模式。”
企业面临的挑战是时时刻刻的。企业对自己文化的审视、塑造也就必须要审时度势，“趁热打铁”，百炼成钢。
做企业文化的“减法”，首先，要求理念要有进步性。
20世纪的90年代以前，惠普公司的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。在这个宗旨基础上，惠普建立了自己的价值观，形成了一套“惠普模式”，这种企业文化更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求；注重以真诚、公正的态度服务于消费者，在企业内部提倡人人平等与人人尊重；提倡掌握管理、自我控制与成果管理，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。这一企业文化有力地促进了企业发展，投资回报率高达15%，进入90年代，它已经成为全球最大的电脑打印机制造商。但惠普上层领导对此并没有满足，他们认为企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代显然跟不上历史的发展的，如果依然采用这一宗旨，惠普将跟不上时代飞驰的列车。90年代以来，企业新一代决策者保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西。他们花400万美元求助于咨询公司，最后确定了新的企业宗旨是：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并在本质上改变个人和组织的效能。公司把它作为自己发展的“引擎”。约翰·科特认为：改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。在这种进步了的“更高更好”的企业文化推动下，惠普得到了空前的发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，而到了1997年，达到了428亿美元。《企业文化》一书的作者刘光明博士说：“要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的。”
做企业文化的“减法”，要注重独特性。企业文化的个性化也就是企业的生命力所在。因为这个“个性”是企业在市场竞争中锤炼的看家本领和经营哲学，只有在文化上区别于别人，才会在竞争战略上“与众不同”，精心培育起自己的竞争优势。在企业文化做“加法”阶段，由于文化的“嫁接”、“吸收”、“融合”，有时不免将别人的东西当成自己的，有时也不免认为自己的“意识”、“见解”不赶潮流。就拿“追求卓越”来说，在沈阳的大街小巷的标语、广告牌上时常都能看到，从企业文化的独特性来说，这一点就够不上“卓越”。再拿“以人为本”来说，东宇企业在1985年就提出了这一人本思想，在这些年来，东宇企业对这一理念始终不渝。但沈阳有的企业不是这样，看社会上呼吁高科技，就“追求高科技”；看大家议论知识经济，就“大力发展信息产业”……笔者不只一次听到有的公司搞企业文化的干部批评东宇的“以人为本，服务社会”老气、不时髦，可是，当诺基亚在电视上大声标榜“科技，以人为本”之后，从许多企业内刊和宣传资料上，“以人为本”成了一种时髦或者说“时尚”。其实“以人为本”不是喊出来的，这一人本思想在企业管理当中要求企业尊重员工，信任员工，提升员工，把员工的发展看成是企业发展的重要因素。而有的企业在没有搞好科学管理的基础上，提出人本管理，就是不切实际的“高调”，员工们对这种行为也不信服……做企业文化的“减法”，从原则上说，要找到自己企业文化的主流，而不是随波逐流。本田公司的创始人本田宗一郎提出的企业宗旨是：买的高兴、卖的高兴、造的高兴和“尊重人”。这个理念可谓朴素、简单。管理本田生产的专务董事岩井正树说：“所谓‘尊重人’就在于让人在工作中实现自我的意愿。让所有的人在本田不断进取，逐步实现自己的理想，这才是‘尊重人’的目标所在。”
做企业文化的“减法”，要少一点“最高指示”，多一些最新思想。做“加法”阶段，企业文化是以老板为主，思想、意识围着老板的屁股转，“减法”阶段，要与时代同步，甚至有所超前，意识、观念的起点要高，要有高境界，要能够超越。因为环境变了，市场变了，员工也变了，一些理念肯定落伍的了。这个时候，对企业文化的“整顿”也好、修订也好，如果还是一味地围绕着企业领导人的思维为中心，企业文化就会变成了老板语录。“减法”的一个目的就是要削减企业文化中的“老板情结”，着重增强企业文化中的组织力量。
做企业文化的“减法”不必太求完善。太完善了，面面俱到，反而没了生气，没有了鲜活。不难发现，有的企业把理念弄得就过于“系统”了，有宗旨，有愿景，有使命，有精神，有行为观，有批评观、有合作观，有业绩观，有服务观，有质量观……概念里又有概念，尤其对有些理念的解释和诠释，生怕员工不懂，真有点“掰了皮儿说馅”的感觉。所以看起来哪个“观”都重要，又哪个“理”都难以让员工们充分地记忆和理解。就这一点来说，“减法”就是要删繁就简，留有余地，留有空白，留有让员工思索的空间。不必为形成什么文化体系而弄得大而全，实际上员工们并不接受，也就失去了传播的意义。
第三阶段，企业在成熟期时，企业文化做“乘法”，企业文化成为企业发展的推动力。而这个阶段的企业文化追求的已经超越了企业本身的价值观念，站在更高的境界为人类、社会、时代的进步发挥着重要作用。
此“乘法”是企业文化的真正的力量所在，显“乘风破浪”之势，行“乘胜前进”之态。企业文化成为一个企业所在社区甚至更大范围内大众共有的价值观念，是一种美谈，一种美德。
一、在这个阶段，企业文化的“共同性”已经从单个企业的“势力范围”，扩展到整个社会，这既是企业生存的前提，也是企业得以生存、发展的目的。不具备这样的经营理念，企业不可能成为长寿公司、做成百年老店。
这样的企业其非凡之处体现在哪里呐？
对通用电气公司大胆进行“文化变革”的杰克·韦尔奇，精心打造旗下众多的公司，结果，“实施减肥”的通用公司的许多子公司在所涉足的领域都处于本行业的前三甲地位。韦尔奇说：“我们的规模允许我们这样做……不仅不会像人们所想象的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶——却无损大局。”——企业做到了这份儿上，企业文化也就是在做“乘法”了——不论对内还是对外对外，都具有强大的力量。
这个力量来自什么呢？
来自企业文化的灵魂——奠定企业文化灵魂的基石就是价值观。
作为企业经营哲学的本质，价值观提供了员工们共同的方向，并指导着他们日常的行为，也决定了企业英雄人物的类型，以及企业仪式和典礼。
如果说企业文化在“减法”时期还有“加工”的痕迹，企业文化的“乘法”阶段便进入了“自由状态”。企业文化的推动力在“无为”的境界中显示出极强的穿透力和渗透力。最重要的是它与企业战略捆绑在一起，并在许多时候企业文化做了企业战略的向导。正所谓有什么样的企业精神就造就什么样的企业存在。在这个阶段，企业文化的“共同性”已经从单个企业的“势力范围”，扩展到整个社会，这既是企业生存的前提，也是企业得以生存、发展的目的。不具备这样的经营理念，企业不可能成为长寿公司、做成百年老店。
如果我们审视一下那些在改革开放20多年来成长起来的民营企业，凡是在激烈变化的市场环境下属于“大浪淘沙”了的，或是流星陨落了的，它们的企业哲学中不会怀有对社会、对自然、对国家的理想和信仰。反之，那些能够生存下来、日子过得非常好的企业，在它们的企业理念当中往往包含着对社会的责任感，并把这个抱负贯穿于企业生产、科研、人力资源开发、公益事业的整个过程。
在这一点，国外优秀企业堪称楷模。
佳能公司在创业以前的50年，总经理、会长御手洗毅先生倡导了“创世界一流产品，贡献于人类文明”的理念。后来被继任的贺来龙三郎等人承袭，一直延续到今天，演变成“企业与世界人类共生”的经营信念，这是佳能公司经营的最高理想。为什么提出“共生”呢？对佳能来说，产品75%依靠国际市场，所以只有与输入国和输入地区的人们携起手来，实行共生，寻求共同繁荣，才有生存可言，这是佳能生存的立足点。
佳能把企业文化定位在了关乎企业生存与社会进步的制高点上。他们认为：企业最终的目的，并不是仅仅为自己成长，有收益就算完事，这不过是一种手段，最终的目的是与世界和人类共生。佳能所作所为，主要是有利于地球上的人类，这样的企业越大，对世界越有贡献。
在企业文化的“乘法”阶段，企业价值观都是建立在超越企业本身的价值上，站在社会、时代和整个人类追求进步的大前提上。
松下公司的“松下纲领”是：彻底认清从事产业者的使命，谋求社会的改善及进步，进而贡献于世界文化。在经营实践中，这个理念成为了全体员工共同的经营信条。员工们认识到企业的使命在于“源源不断地向人们提供廉价而丰富的生活用品，从而使社会走向繁荣”。
“人性本善”是宏基文化的核心理念，最初，施振荣希望能够创造一个授权的环境，使成员竭尽所能追求共同理想。同时，他们不仅希望能在宏基内部推动这样的理念，也希望能够把这样的理念分享给外界，从而改变台湾政府机制处处防弊，社会人心无法互信的状况。施振荣说：“平心而论，在台湾这样‘人心本恶’的大环境里，宏基这么多年来坚持‘人性本善’，其实面临很大的挑战。我衷心希望通过这样的努力，能使台湾互信、减少资源内耗，逐步提升生活品质与竞争力，如此，对整个社会都会产生很大的效益。”
施振荣继而在《鲜活思维》中说：“迎接21世纪的到来，宏基立定一个‘Vision2010’（公司2010年远景）——成为处处备受赞誉的企业。我们到每个国家都将宏基定位为当地的公民，以当地的繁荣与利益为经营的目标。我们相信，只要能为宏基所到之处创造富祉，宏基也一定能够得到利益，既能贡献社会，又能蓬勃发展，所以‘备受赞誉’。”
他的观点与日本佳能公司的几个领导人的观点不谋而合。佳能公司最初的技术总经理山路敬三强调：“佳能所主张的‘企业与世界和人类共生’，不仅是理想和口号，而是实现共生的行动指南。不这样佳能就无法生存。从这种意义来说，共生是佳能的实施战略。”贺来龙三郎早先认为企业发展有四个阶段，第四个阶段就是“企业为全人类做贡献”。后来他说，企业发展还有第五个阶段，这是企业发展的必然规律，这是企业最终必须履行的问题，这就是：“企业不仅有发展生产，为发展经济做出贡献，还要在宗教、政治方面有发言权，甚至于可以提出诸如日本改造论、理想的国家论等等。”
——这是企业文化的最为本质的追求，它不是文字上的“1加1”或“2加5”等等的简单的“加法”，不是为了宣传给外界看或是欣赏，企业文化超越了纯文字的表达，上升到对理想境界的追求，把它命名为“企业文化的乘法”，因为它的冲击面更加扩散，它的辐射力更加深远，它的冲击波更加强大——乘风破浪
二、东宇企业蓄积企业文化的“乘法”力量。《东宇经纬》任重道远。
同样，东宇企业也在努力塑造“乘法文化”。 2000年是东宇企业创业15周年，《东宇经纬》编辑部从1999年对庄宇洋的一次访谈《创业精神是企业永恒的主题》中获得灵感，连续5期在封二制作了以创业为主题的理念宣传画，强化和提升员工的创业不守业的进取精神和职业意识。2000年5月，结合《东宇企业基本理念》的人手一册，东宇企业开展了“三讲理念”教育（价值理念、人才理念、行为理念），庄宇洋做了《让理念在东宇企业的实践中发扬光大》的动员报告，希望这次“文化运动”在大家的“讲”中求得文化的深意与深入，统一认识，统一行动，提升企业文化的力量。《东宇经纬》全文刊发了这个报告之后，又邀请东宇市场经济研究院院长周复元先生在刊物上撰写了《理念教育，企业文化建设的灵魂》，进一步为“三讲”鸣锣开道。在各个公司开展丰富多彩的活动同时，《东宇经纬》又展开了“员工与企业共同进步”这一理念的征文活动，在企业形成理念教育的高潮。
2000年9月，集团公司决定以《东宇经纬》编辑部为主，成立了企业文化部，其职能定位在企业文化建设、企业文化研究、企业文化传播。文化部的干部在对内部员工进行企业理念的培训外，也多次参加各种研讨会、交流会，宣传东宇的企业文化，扩大企业文化的影响力。可以说，东宇企业文化力与世界上优秀企业的文化力还有很大差距，但东宇企业正向成功努力前行。2001年，庄宇洋总裁成为这个部门的直接领导，表明了对企业文化建设不同寻常的重视。新年伊始，文化部的一名干部到被东宇控股的一家公司总部宣讲东宇文化，迈出了“文化并购”的第一步。
现在，东宇市场经济研究院正在进行“企业使命的描述”，企业文化部正在进行“企业价值观”征集和完善，尽管没有最终定稿，但有一点可以肯定的是，企业的这两个重要理念的定位，必然是东宇企业的高追求、高境界，体现出东宇企业的投资人、创业者和后来者的愿景的。
在这方面，《东宇经纬》的使命是任重道远。如果说，过去的《东宇经纬》是东宇人可以放到枕边的黑板报，可以拿到家里的提示板，可以骄傲地亮出的名片，现在则要求她还要成为东宇的首日封，成为东宇的公益广告，成为东宇的文化大使。随着《东宇经纬》的发送，东宇企业文化的魅力与价值开始了外延。这是东宇企业文化的一种“渗透”，一种“扩张”，目的就是在向社会宣传产品和服务的同时，奉献出东宇的精神、东宇的品质，与社会达成理想的共识、信念的共鸣。如果问《东宇经纬》最大的贡献是什么？那就是东宇企业的宗旨在成为东宇人的精神归宿的同时，通过《东宇经纬》的传播，也成为她的读者们的人生奋斗的价值观。许多人就因为看到东宇企业还有自己的杂志前来加盟，许多人就因为看到东宇企业还有这份刊物便关爱东宇。这一切历史地验证了，也必将在未来得到实现。
在《东宇经纬》努力成为东宇企业的品牌和文化大使的同时，一张只是对内发行的《东宇人》报又将于2001年5月问世，从所设的版面“理念风暴”、“鲜活思维”、“创意职场”、“梧桐树下”“愿景”等，就可以看出东宇文化开始向着“乘法运算”发力了。
《东宇经纬》与《东宇人》在文化上一个“主外”，一个“主内”，必将使东宇企业文化插上飞翔的双翼。
只有把对社会责任、关怀、义务纳入企业使命的企业才具备生存的可能和理由。
庄宇洋是一个富有诗情的企业家。他有四句小诗深得员工和友人喜爱：高山流水之处，民族奋进之声，寄意寒星之梦，寸草春晖之情。在东宇企业理念当中就有一条是报国理念：就业-纳税-公益-创汇。这一理念用数字表示就是：
就业：直接就业3000人，间接就业10000人；
纳税：1998—2000年1.28亿元，每个东宇人平均为社会风险43，000元；
公益；1995年在西丰县投资10万元兴建两所希望小学；1997年出资300万元设立了东宇共青团奖学基金；1998年投资100万元建立了东宇再就业培训基地，使上万名下岗职工免费受到培训，3000多名下岗职工重新找到工作；1999年为中国沈阳金鸡白花电影节赞助200万元；1999年400多名科技工作者为沈阳科技宫工程捐款400万元；2000年东宇电子商务的千夜网开展孤儿网上救助……
创汇：2000年1200万美元。
关于东宇企业纳税社会上流传了这样一则美谈：每年过春节，东宇都要给有关市领导送礼，打开礼品一看，原来是一厚摞税单子。
东宇企业是怀有社会使命感的企业。没有以人为本，就没有东宇企业的成长；没有服务社会，就没有东宇企业的发展。只有把对社会责任、关怀、义务纳入企业使命的企业才具备生存的可能和理由。而东宇企业从1985年创业伊始就在努力地予以实践了。近年来，东宇企业连续4年名列辽宁省民营企业纳税之首，用事实为其报国理念做了充实的诠释。
三、企业文化成为社会的一种“需求”。
“乘法”阶段的企业，其企业家成为行业的领袖，企业的一举一动被同行效法，企业文化被人津津乐道。例如，杰克·韦尔奇他的言行被所有经济、企业等报刊报道，通用公司的一个小动作，都有了地震“效应”被同行所关注，至于他们的经营、营销方法，更是被人效法。企业不必打广告，企业的名字反复被报道，成为公众阅读的一种需要。
“乘法”阶段的企业文化在企业的战略实施过程中，起到了推动创新、打扫阻力的有力武器。随着企业品牌的扩大，企业知名度飙升，企业文化的张力得以最充分的体现。像“海尔文化击活休克鱼”，企业文化被赋予了跟资本甚至比资本更强大的力量参与到企业兼并、收购的过程中。文化并购成为企业家手中的杀手锏和最为有利的王牌。
结 语
企业文化建设从“加法”，到“减法”，再到“乘法”，这三个阶段是与企业发展的步伐联系在一起的。不存在企业创业初期的“乘法文化”，也不存在企业扩张时期的“加法文化”（这一时期企业文化只有“统一”才能“一统”），更不存在企业成熟时期的“减法文化”。也就是说文化的形成不可能超越企业的生存状态。这也就提醒企业，在企业文化建设过程中，不能指望一夜之间就培育具有“乘法文化”的那种力量。同样，这也从另一个方面提醒了企业，企业文化不具有“乘法”的那种可以产生巨变的力量，企业最终是做不到可持续发展的。
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