以7倍的速度发展
　　东方赢：东芝是一个有着100多年历史的老企业，始终保持着活力和创造力。据统计每过30年，全球500强榜上就有50%的公司消失，而你们仍然占据着500强的位置，你们是怎样做到的？
　　东芝：曾经有一位经济学家说过："一个企业的生命期最多是30年。"但是我加入东芝都有30多年了，东芝不仅存在，而且还保持着旺盛的生命力。
　　从IT等高科技产品出现以后，一个企业可以维持30年周期的说法已经不存在了，因为高科技产业的技术周期是非常短暂的。有人把IT产业的年龄称之为"狗的年龄"，因为狗的年龄是人的年龄的1/7，与人的年龄相比，狗的年龄是非常短的，所以像电子商务、IT等高科技产品的企业必须要以平常企业7倍的速度发展。
　　早在1991年前，我们就开始将公司向IT转型，现在我们公司70%以上的销售额来自与IT产业相关的产品，而来自家电产品销售额仅占总销售额的10%，从这个意义上说我们已经不再是原来意义上的家电公司，而是一个以信息产业为代表的高科技公司了。
　　东方赢：21世纪经济的深刻变化，就是变化速度加快，如各个领域里技术日新月异，消费者全球同步购买、喜新厌旧，竞争者之间对每一个区域市场、每一个顾客、顾客的每一次购买的迅速渗透与争夺，竞争迅速升级。这种情形下，商机瞬间即逝。企业只有加快发与作业的速度，才是应对以上形势的唯一出路。以加快企业发展速度为中心的经营管理方式，不同于传统方式，要具备调集企业全面力量与整个供应链力量及广泛外部资源的整合运营能力。
　　东芝：正是这样的。东芝的研发试验机构注重预测市场突发需求，反应灵敏。每家内部公司的研究中心重点研究和开发新产品和新技术，以使技术革新跟上变幻多端的市场需求。东芝拥有日本最大规模的研发设施。研发坚持不懈地创新，使东芝一直走在世界技术领先的前沿。在重点开发有线通信占主流的有深远现实意义的信息技术的同时，东芝科研还覆盖其他重要领域，比如系统解决方案、移动通信和网络、数字音频系统、微电子、未来能源、新材料和环境保护等。
　　　　　　　　　　　　　　　　　东芝的笔记本不先卖给日本人
　　东方赢：从产品开发的角度讲，东芝的速度是非常快的。公司在研发方面是不是有长远的规划？
　　东芝：我们的速度的确是非常快的，技术开发快、开发早的公司可以抢先占领市场，以前电饭煲是东芝首先开发的产品之一，就获得了成功　。但是有时太快、太早地推出产品反而会导致失败。日本的家电几乎都是东芝首先开发生产出来的，东芝的技术开发能力是非常强的。先人家一步开发投入市场，为什么会失败呢？主要是过早地投入市场的新产品，很多的用户不能认可，而别的公司看到你的产品以后，经过改良，降低了成本，再投入市场，反而取得了成功，占领了市场。
　　 我们通过总结经验和教训，认为产品开发的早不如赶的时间巧。我们的笔记本电脑就是赶巧的例子。电脑从一间房子大到现在可以放到膝盖上，体积缩小了几百倍，是一个时代的跨越。我们在开发笔记本电脑的时候，是先在欧美推出后，然后再投放到日本，因为日本人觉得电脑就应该放在桌子上，我为什么要放在膝盖上呢，日本人没有这个想像力。
　　但是有人说日本人没有独创性，我就不这样认为，比如说汉字（日文里有很多的汉字）处理系统就是日本人首先开发出来的。再比如DVD也是日本开发出来的，是山田先生，他用了两年的时间。他们成功的原因是个人的创造力、高度集中的注意力，还有就是团队精神　和一直站在最前线的销售队伍。
　　东方赢：当市场迅速增长时，只有那些赶上产业起点上强力进入的公司，才能获得超过平均投资报酬率的巨额利润。要做到这一点，一是要有掌握时机的战略意识与规划。二是要对产品生命周期进程规律做调查与研究，把握准上市时机。三是要早做准备。四是加快研发、生产、营销等作业速度，在企业中广泛推行"同步作业工程"方法，这一方法，要求把后面的工序、工作、阶段以提前进行。有效提前的工作越多，速度就越快。你刚才讲到由于开发产品，过早地投入市场反而失败的例子，能不能讲几个？
　　东芝：比如，我们的洗衣机和电冰箱刚投入市场的时候是很受欢迎的，但是那时人们的收入水平达不到，不能批量生产，没有形成规模效应。而其他的厂家看到这种产品，进行研发，就等着东芝的产品开发出来后，直接拿过来改良，再投入生产，现在日本有好几家公司就是利用东芝的新产品技术发展起来的。
　　所以一种产品公布时间的早晚是非常重要的，当然现在越来越强调专利、知识产权，这些能够利用好也是非常重要的，但是过度地讲专利与知识产权，不利于世界范围内的推广，市场不容易做大。
　　东方赢：这些模仿者采取的这种策略也是成功的，可以称之为"跟随领先战略"。你们是如何控制所有产品的赶"巧"的？
　　东芝：我们没有统一的管理标准，针对不同的产品、不同的竞争对手，每个公司可以根据不同的情况来决定时间的早晚。也有例外，像电子零部件、蓝牙技术不是厂家决定的，而是由总部CEO决定；也有时候我们要与对手联合，有时为推广产品要免费公开出来，这就要总部CEO来决定。
　　东方赢：针对上面的问题，你们公司有没有制定什么原则？或在工作程序上加以确定？
　　东芝：冈村社长在2001年上任的时候推出了一个理念：第一，要在第一时间听到消费者的声音这一点，每个产品的市场都有市场上的需求，我们要在第一时间内了解市场上的这种需求，要在第一时间内这种需求转到研发部门，并尽快地推向市场。这包含个人消费者的声音和企业的声音。全面网络化，不仅对外提供网络服务，内部也实行网络化，比如业务上的往来，各管理层的人员进行决策都通过网络进行，这样可以缩短沟通的时间，提高工作效率。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　象类与鼠类的区别
　　东方赢：东芝是最早进入中国的外资企业之一，你们在占领市场方面是否有长期的规划？
　　东芝：我们分中期计划和长期计划两种。中期计划一般看5年，但是现在IT业的变化是非常快的，所以我们也要随时不断调整；长期计划一般看15年。当然不同的产品，我们也有不同的战略，比如电子产品、笔记本电脑我们要每3个月到6个月调换一次零部件;能源发电、基础设施等受行政因素的影响比较大。原来我们这些决策都是由公司总部统一筹的，现在是由各个分公司自己决策，这也我们设立公司制的一个原因，这样公司可以达到高速决断能力，"老鼠类"的产品（变化非常快的的）和"象类"（变化比较慢）的产品的决断是不一样的。
　　东方赢：成长型公司与市场型公司的区别，在于拥有健全的发展机制，它包括战略领导、资本扩张、产品经营三大职能机制。而市场型公司仅有产品经营能力。有战略远见与拥有战略远见的领导人，是引领企业走向辉煌的关键因素。看一个公司的发展时，你们一般要看多长时间呢？
　　东芝：看一个公司的发展不能只看几年，而是要看它的未来，这就是为什么我们要在30年前就进入中国。东芝是最早进入中国的外国大企业之一，自从日中友好邦交建立以来，已经有30年的历史了，作为邻国，我们有着很长的一段渊源，历代总裁都非常注重中国市场，在20世纪80年代的时候，东芝总裁涂光先生，也是日本经济的代言人，他说要用企业的长期发展时期的经济代表　，也是日本协会的代言人，他说要用企业的长期发展的眼光来规划企业，1991年东芝在华投资了第一个项目，从全世界的角度来讲，我们都是很有先见之明的企业。1989年的时候，有很多的外资企业从中国撤资，而我们却始终没有动摇，现在的成功说明我们是正确的。1993年的时候，我们曾经有一个争论，就是是否能在中国打开笔记本电脑市场，那时我们的笔记本电脑的销量已经居世界首位了。那时一个经济学家说，要开发中国的笔记本电脑市场，要在10年以后，因为当时一台笔记本电脑需要7万元人民币，我们是在5年前与联想合作，第一个进入中国市场的，我们的销售额逐年增长，很长时间始终保持在首位的位置上，我们觉得打开中国市场是非常正确的选择。
　　东方赢：曾经有一种说法，说中国的长虹要收购大连东芝电视公司，是不是确有其事？
　　东芝：也有很多人这样问我,这不是真的。大连东芝是我们的赢利公司之一，2002年东芝共生产了3000万台电视机，其中大连东芝的生产量是100万台，基本上都是29英寸以上的电视机，有50%在中国销售，有没有一部分销往日本，也就是说在中国销售量是50万台。那么是什么原因在很多电视公司亏损的时候，50万台的销量就能使东芝盈利呢?我觉得这并不是大的成功，因为这不等于现在成功了，半年以后或者更长的一段时间以后，东芝还能占据着第一位置。我们成功的关键是有远见，在还没有其他企业占领这个市场的时候　，我们能够首先预测到客户的购买意向。
　　我们在大连的电视机都是当地生产的，现在我们也生产电视机的零部件，这样可以降低成本，提高工作和效率。最近，我们的电视机的生产，然后再向日本出口，生产量也要由现在的100万台增加到170万台，同时数字电视等的高附加值　产品的生产也要相应的增加。
　　东方赢：大连东营电视公司是合资企业，还是独资企业？东芝占有多少股份？
　　东芝：是一家合资企业，东芝占65%的股份，大连的大建公司占30%的股份，还有5%的股份是日本商社的。
　　东方赢：公司现在的销售渠道战略是怎样的?
　　东芝：现在品牌的管理是由公司总部来做的，其他的不同的产品我们也有不同的对应措施，我们简要的分成这样几块：原子发电、钢铁是直接与客户符合签合同的；家电、个人电脑是由地区销售管理部门、代理商负责的，我们要经常对他们进行培训，并保证我们对他们的信息导入是地高端的，半导体、IT产品的零部件、液晶技术产品在全球的客户是相对固定的，比如有DELL公司、索尼等都是由公司总部直接管理的，或者成立专门的销售公司，直接对应这大客户，最新的销售方式是电子商务，这关系到一个国家的信誉度，现在在美国，我们的笔记本电及在网上的销售逐步增加。
　　在中国的销售，东芝大连电视公司它们有自己的销售部门，也有地区的销售部门直接销售给代理商；电梯、扶梯因为要东芝的人员安装，所以采用与代理商双管齐下的方法；笔记本电脑的销售东芝始终保持在世界的首位，它在中国的总代理是联想公司，我们合作的非常好；广州空调、压缩机公司的销售是直接与客户接触的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　战略联盟的路不止一条二条
　　东方赢：企业如果只靠自己的力量来发展，速度肯定快不起来。一个公司发展速度与它利用外部力量的程度、水平成正比。在今天，任何企业即使是刚创业的小公司，也要有在全球范围借势的眼光。战略联盟就是一种借势的重要途径。在战略联盟方面，东芝是如何做的？
　　东芝：当今技术更新步伐越来越快，同时研制开发的所需资金也越来越庞大，为了持续保持在商业活动中的领先地位，东芝与居世界多家一流公司建立了内容广泛的战略合作关系，分享人力物力资源，互利互惠。我们协助关系的范围扫广泛，包括与美国通用电气公司合作开发的高效组合循环式发电　系统与市场推广项目，其特点为节能，不污染环境。此外还有与利尔公司合作的空调机设备系统项目，以及与瑞典AB公司合作和家电机器项目。
　　东方赢：在今天的世界上，不论是跨国公司不是中小企业，任何公司都不能够靠单打独挑来建立与保持竞争优势。越来越多的公司走上了战略联盟的道路。战略联盟是两个以上的独立公司之间的合作，它超出了普通的市场交易关系但又没有达到合并的地步。企业采取以下联盟方式，如知识联盟、研发联盟、采购联盟、生产联盟、销售联盟、广告联盟等，可以迅速获得发展所需的更多更好的资源。联盟一般可运用股权参与、合资、合作、捆绑等途径。东芝采取了什么样的战略联盟呢？
　　东芝：首先，合作在世界级企业之间是经常运用的，因为企业研发投入的费用是巨大的，采用合作的方式来共同承担风险。可以降低风险，这主要应用在高端产品的研发上，比如半导体等。
　　我们收购一些优秀的公司，也将自己的公司买给其他的公司。比如我们的自动检票系统是实力非常强的公司，我们把它卖给了一个实力更强的公司，这个公司比我们更有发展潜力，我们的员工也能得到更好的发展。我们把卖公司得到的利润，运用到发展中的企业去搞研发，这样公司应付有更大的发展。同时，我们也考虑收购一些企业，或者与自己的竞争对手进行短期的合作，也有的是长期的战略性合作。比如发电方面我们的实力很强，我们与我们的竞争对手美国的通用电气，合资在墨西哥建立了一个发电公司；另外，我们的生产工业发电机部门与三菱公司合资成立了一个新的公司，独立开展工作；空调事业部与美国的一家公司50%对等合资，完全脱离东芝，成立了一家公司;最近我们投资1000亿日元，与我们的竞争对手在新加坡成立了一家液晶公司。
　　在30年前，这样与自己竞争对手合作是不可能的，但是现在观念改变了，企业内部变革了，我们的这种革新查为了寻求共同的发展。这种强强合作，有些可以说是天才与天才之间的合作。
　　东方赢：东营现在在全球有多少合资企业，占多少比例？
　　东芝：东芝合资的企业很少，在投资方面东芝都是大股东，大部分是独资的企业。在1996年前，东芝从传统上认为自己的资本在里面比较好管理，但是从目前看，全部资本在里面风险比较大，不可能从人才到资金全部投入，我们要将很大一部分资金用于研发新的产品。
　　以前在中国有一规定，就是出口就必须是合资企业，所以中国的合资企业比较多，中国是非常好的合作伙伴，我们与中国能够共同健康的发展。
　　中国加入WTO了，我们非常高兴，这样中国的很多制度就会有很大的改变，虽然中国要有5年的保护期，但是会逐步放开，我们很看好，这样我们就会有独资、合资、并购等很多选择的方式。中国的快速发展使得我们必须提前做好各种准备，包括人才方面的准备，我们会将懂得国际化管理的人才组织进来，推动东芝在中国的发展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不仅是人员当地化
　　东方赢：在全球的中国企业中，美资企业管理人员大多选用当地的人员，而日资企业却很少使用当地人，大多是日本人在公司担任主要职务，这个问题您是怎么看的？
　　东芝：很多人都曾经向我提出这个问题，东芝在世界有很多公司，基本都是当地人，即使当地的CEO是日本人，其他事业部也是当地人。合资公司是各方各出一个总经理，大部分是当地人做管理层。
　　东芝在国际上盛名远扬，家喻户晓。在日本之外，东芝拥有100多家子公司和协作公司的庞大全球网络，仅海外子公司便拥有4万多名员工，他们遍及全球各地，从事着科研到采购、生产、销售以及市场调研等工作。长期以来东芝在海外取得的成功与全球化步伐的迅速加快，实际上都与当地员工出类拔萃的才能和对东芝兢兢业业的勤劳奉献息息相关。
　　我们在中国的独资公司有2000名员工，大部分是中国我做管理层。还有的公司由于对日本人的依赖比较大，所以由日本人做总经理。我们现在也在培养中国我，让他们接替总经理的职务，现在我们有的高科技公司的关键部门就是由中国人来担任职务的。比如，我们研了中心的总监雷先生，还有广州公司的总经理也是由广东人担任的。随着我们花很多　时间　逐步培养起来的中国人才的逐步成长，我们也在逐渐　做更替，让他们担任重要的岗位。现在中国有1万多名员工，我们都是按世界统一的标准，培训人才，选择人才，培养人才的。
　　东方赢：在市场信息收集、反应、决策的速度，文化沟通的速度，零配件　采购、运输、产品供应市场的速度，交易谈判的速度，都会影响企业发展速度。公司的业务区域与管理区域跨度越大，这个速度关系问题就会越突出。跨国公司推行全面当地化，有助于使企业快速、稳健地扩展。人才的选用方面，你们是自己培养，还是采用空降兵的形式？
　　东芝：有空降兵，也有自己培养的。我们日传统是自己来培养人才，但是现在我们也学美国做法，从别的公司挖人才。
　　我觉得提到本地化，你们不应该总盯着人才的本地化，更重要的是产品以及它的质量管理是否是本地化的。我们东芝就很注重这方面，花了大量的精力。一个产品的质量管理，原材料的提供，以及当地供应商的培养，在这些基础方面我们做了大量的工作。比如，在大连东芝，普通电视机的显像管就是由当地采购的，只有背投的显象管要求人技术含量比较高，才从外国进口。
　　有很多日本的经济专家研究中国的经济，他们不明白东芝在中国成功的根基在哪里。其实东芝在中国的成功不是社长一个人的成绩，而是与几十年技术人员脚踏实地的提供指导，使得在中国IY业发展的人才本地化的努力分不开的。
　　东方羸：我之所以提出这个问题，是基于你们刚才提到第一时间倾听到客户的声音这一理念的，因为如果你们不选用当地人的话，就会有文化的障碍。
　　东芝：你说得很正确。
　　　　　　　　　　　　　　　　　赞助《东芝动物乐园》是不够的
　　东方赢：东芝在中国与北京电视台合办了一个人们非常喜欢的栏目叫《东芝动物乐园》，你们举办这个栏目的目的是不是想体现东芝的环保意识？
　　东芝：是的，东芝是一个非常注重环保的企业。东芝认为，在为客户和投资者创造长期价值的同时需要在生产和商业活动中具有超前的环境保护意识。这种考虑就是为什么东芝给予环境管理至高无上的优先地位的原因。东芝集团内设有一个环境保护专门机构在公司的所有商业活动中推进定主导思想。具体内容有以下几个方面：研制改善地球温暖化技术，停止使用碳氟化合物，开发世界超一流技术的抗污染安全装置等；同时在每天的运营当中减少工业废料的产生，最大限度的节省能源和体现环境保护特征的物资采购等；并在生产和设计中，融入环保意识，如制造低消耗电力和省材产品，以及产品设计是考虑最大限度回收循环使用的方案等。这些努力的成果表现在年度环境成本核算中。
　　东方赢：最近，围绕环境保护计划，东芝采取了哪些策略？
　　东芝：我们开展了FREE+2A项目，这一项目提供了东芝环境保护活动以及企业全体雇员参与环境保护的蓝图，同时又成为全体东芝注重环境保护的证明。这其中的每个字母都是东芝环境保护思想的一个关键组成部分：
　　　　F表示无氟利昂化，即彻底摒弃使用含氯氟烃和其他侵蚀臭氧层的物质。
　　　　R代表循环再生，即在生产过程中与产品制造上，尽可能循环利用并减少废物产生。
　　第一个E表示节约能源，即在生产与产品设计上，减少电力消耗。
　　第二个E表示保护地球，即防止向自然环境排放任何有害物质。
　　最后的+2A重申在推广环保活动时检验具体行动计划的重要性。

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