编者按
建立现代企业制度，是我们多年来提倡的一个方向，也是各地邮政企业领导者真心希望实现的一个目标。但往往说的多、做的少，担心的多、敢做的少，局部探索的多、整体推进的少。不久前，本报有关吉林省延边朝鲜族自治州邮政局推进公司化改革的报道，吸引了很多读者的关注，本期《企业管理》版特别约请延边州局局长王春岭就他们改革的思路加以介绍，相信会给大家一些启示。《企业管理》版欢迎大家结合各自的实践发表观点，共同推进邮政企业的现代化转变。
根据对邮政企业发展的趋势判断，吉林省延边朝鲜族自治州邮政局今年提出了“构建现代企业制度、走公司化发展道路”的工作目标。半年来，围绕这一方向，我们为将来公司化的到来，做了一些思想、组织和制度准备。我们感到，领导班子的思想变革和领导方式的转变是首要问题，是决定企业能否持续发展的关键所在。为此，要实现五个转变。
由靠人治企向靠章管企的转变
一个人救活了一个企业 ,一个人开拓了一片市场 ,说的都是带头人的重要。领导者的重要作用，是不可否认的。但是 ,在治理企业的问题上 ,依靠人治存在着诸多弊端 :往往是领导在时一个样 ,领导不在时又一个样；这个领导在位一个样 ,换个领导又一个样。企业因此会出现大起大落的情况。在企业内部管理中 ,仅以领导者的个人好恶拍脑门、作决策或凭主观印象选用干部，因标准不一，也很难做到公正、公平。一个成熟的企业、按照公司化理念建立起来的企业 ,应该是制度健全、管理科学、运行规范，不因领导者的更替产生政策的断层和波动；不因领导的意志、情绪，决定员工的去留。
为此，我们从 2005年下半年开始 ,根据企业不断出现的新问题 ,对邮政多年来沿袭下来的各种制度进行清理。有利于企业发展的 ,继续保留；现在发生了变化的 ,加以修改；不适用的 ,加以废除。特别是今年 ,我们成立了公司化体制改革推进委员会，制定了以员工绩效考核体系为中心的现代企业制度，经过五个月的酝酿，完成了相关规章制度 22项，为公司化的到来做好了制度准备。
由靠职务管理向靠素质管理转变
多年来，计划经济体制下的领导理念是 :依靠上下级的行政差别来发号施令、分解计划指标的指挥、生产、经营。一切按计划办事 ,靠上级安排。在走向公司化后 ,对领导者提出的要求更高了，像传达室似的一级传一级是不能胜任现代企业的领导工作的。提高各级班子的素质 ,加强干部队伍的培训 ,是促进企业向更高层次迈进的当务之急。今年以来 ,为加强班子的建设 ,我们制定了以提高领导干部“五个能力”为核心的《加强州县局两级班子的若干规定》。为了加快中层干部思想观念的转变，今年年初 ,派出机关各职能科室共 8人 ,用了 20天时间到本系统及全国知名企业去学习公司化理念 ,学习现代企业制度 ,学习海尔的企业文化。我们利用这 8个人的学习收获 ,为全州局 2000多名干部职工作了 11场 22小时的宣讲报告，提高了职工对观念创新、制度创新的认识。局领导班子成员亲自抓专业，大大提高了专业公司经理的经营能力。从对商机的捕捉 ,到营销方案的制定 ,从公关的言行举止 ,到一个个项目的运作 ,都比以往有了明显改观。到今年 5月，全局业务总收入突破了 1亿元，同比增长 24%，预计年末可完成业务总收入 2.4亿元，将超额完成省局下达的收入指标。
由“一把手”包揽工作向班子成员各司其职的转变
以往局里的经营任务，都会冠名为“一把手工程”。这种靠“一把手”推动各项工作的做法 ,在创业初期有一定作用，但当企业具有一定规模后，什么事情都靠“一把手”显然是不行的。长此以往 ,对副职的能力缺乏培养、锻炼，更是对资源的一种浪费。要使企业的各个专业均衡发展、齐头并进 ,就必须依靠和发挥班子的集体作用，发挥每个副职的聪明才智 ,建立起各有所为、各司其职的领导体制。无论正职副职 ,一经决定负责某项工作后 ,你就是所分管专业的“一把手”。
由“运动式”向思想发动与激励机制并举转变
多年来在计划经济体制下我们习惯于把经营活动赋予政治色彩 ,用发动运动的方法去完成阶段性、攻坚性的经营任务。而一个成熟的企业 ,一个公司化的企业 ,是不应该用这种忽冷忽热的搞运动的方式来指挥生产的。相反 ,企业需要规范的行为、健全的制度、科学的机制，以确保企业政策的稳定与持久的发展。 2005年 10月 ,我们开始实行营销积分办法，在重点业务的发展上收到了显著的效果。今年 ,我们进一步把营销积分扩大到商函、代办电信、集邮、代理保险等业务上，员工可以根据各自的优势承担不同的业务，积累业绩，提高自己的收益。为了建立完善科学的绩效考核体系，我们在三个专业建立了员工绩效卡，根据岗位为每一个人建立了损益表，有了这张表，无论是领导对下属 ,还是职工自我评价 ,都一目了然。对每个人的奖罚、升迁，都以数据为凭据，用事实说话。对领导班子的评价同样树立业绩第一的思想。今年上半年局领导班子的每位成员，都用他们所负责专业的收入数字，证明了各自的业绩和能力。
由靠发文模式向当“首席客户经理”的转变
今年 ,我们强调领导作风的转变，要深入生产一线 ,实行现场指挥，坚决改变坐办公室听汇报、发文件的方式。要少开会 ,开短会，四名领导成员各分工一摊，主管局长主要职责是营销 ,要当好首席客户经理，其他州局领导、县局的领导班子成员也都活跃在各专业的市场前沿。这样，一些问题出现后，领导就在现场解决，既不用请示 ,也不用报告，提高了效率，减少了不必要的环节。
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