青岛发电厂始建于1935年，装机总容量660MW，现有职工1662人。在企业不断发展壮大的过程中，一代代员工，曾用勤劳和汗水，创造了辉煌的历史。但是，随着市场经济的逐步确立，计划经济影响下的传统管理模式所形成的“路径依赖”的思维定势，在一定程度上影响了企业创新积极性的发挥。为此，我们在认真总结以往管理经验的基础上，及时提出了实施文化管理的战略，对企业文化的现状进行全面调查、诊断、提炼和整合，形成了以“创新”为灵魂的“路径开新”文化战略体系，锻造了与时俱进、创新发展的企业文化新模式，有力地促进了企业的持续、健康发展，先后被授予青岛市“九五”工业发展突出贡献企业、 “全国一流火力发电厂”、“全国电力双文明单位”，全国“五一”劳动奖状等荣誉称号。今年8月，中国企业文化研究会在我厂召开了企业文化建设现场会，又授予我厂“中国企业文化建设示范基地”荣誉称号。
    一、构建“路径开新”文化战略的历史和现实依据
    我们将这一文化战略定位于“路径开新”，主要考虑了以下历史和现实的因素：
    一是历史文化更新改造的需要。青岛发电厂已有68年的历史，文化资源积累十分丰富，历史积淀并流传下来的优秀文化，在企业的发展过程中，曾起到过十分重要的推动作用，但也使全体员工在长期一贯的经营文化中形成了牢固的思维定势，这种“路径依赖”所造成的惯性模式，在一定程度上影响了企业与时俱进、开拓创新积极性的发挥。
    二是适应国际化竞争和青岛市经济建设新要求的需要。经济全球一体化对我国经济模式的巨大冲击和影响，使我国企业面临着新的“博弈”规则；而青岛市被列为2008年奥运会帆船比赛的承办城市，也对青岛的经济建设和发展提出了更高的要求。这就要求我厂不但要彻底改变计划经济下形成的陈旧管理模式，更重要的是改变对这种管理模式起支配作用的文化观念。
    三是改变惰性心理、整合全厂文化的需要。青岛发电厂由于历史的原因，人员构成不同，企业员工在思想观念、思维方式、行为模式和文化意识上也都不尽相同，部分员工在习以为常的旧有“路径”上走惯了，往往会不自觉地产生惰性心理。特别是九十年代初期扩建以来，大批高学历青年员工的进入，使企业内部两种文化观念的碰撞和冲突显得愈加突出。
    四是企业锐意改革、持续发展的需要。电力体制的根本性变革，打破了垄断的坚冰，厂网分开，竞价上网，将企业推向了激烈的竞争境地。发电企业要想谋求新形势下的健康发展，一靠改革，二靠管理，三靠扩大规模效益，这都需要优秀的企业文化作为支撑。
    二、努力锻造以“创新”为灵魂的文化战略体系
    九十年代初期，我们在认真总结了企业多年生产经营实践经验的基础上，集中全厂员工的智慧，根据企业的发展历程和自身进步的体验，将企业精神熔铸为“团结向上，开拓进取，求严务实，争创一流”。这一“精神”，曾凝聚、激励和鼓舞全厂员工在企业“双达标”和扩建的过程中发挥了重要的作用。但随着市场经济体制的逐步确立和电力体制改革的步步深入，仅靠这一“精神”，已远远不能适应市场经济条件下企业发展的实际需要。于是，我们根据员工的不同层次，召开各种座谈会，认真倾听大家的意见和建议，在翻阅了大量厂史资料和深入调查研究的基础上，全面审视、总结和追溯以往文化建设的历史经验，集中时间、集中人力对全厂的企业文化理念进行了全面的整合。在整合的过程中，我们把“路径依赖”的概念，反其道而用之，提出了“路径开新”的全新观念，在继承优秀传统文化的同时，突出“创新”这一主题，形成了以“创新”为灵魂的企业文化战略体系。
    该体系包括三大系统十五项内容，即战略路径系统、思维路径系统、行动路径系统。这三大系统又分别包含五个方面的内容，如战略路径系统，包括企业目标、企业使命、企业战略、企业哲学、经营宗旨；思维路径系统，包括企业精神、企业价值观、企业道德、人才坐标、座右铭；行动路径系统，包括管理境界、策略方针、规范模式、环境风格和宣传警言以及广告用语。
    这一理念识别系统整合形成后，我们又坚持民主公开的原则，分别在不同的范围内进行酝酿修改，并作为一项议案，交由职工代表大会讨论、修改通过。由于整个理念识别系统的内容来源于本企业自身的实践，又符合改革与发展的要求，很快获得了全厂员工的普遍认同。
    在企业文化建设过程中，我厂十分重视文化载体的建设和各种文化舞台的搭建，相继开办了《青岛发电厂》报、《信息简报》，先后建立了企业网站和政工网站，安装了电子屏幕，修建了文化橱窗，建立并完善了企业党校、职工俱乐部、阅览室、图书室等文化教育设施。在此基础上，我们还将各种文化活动与精神文明创建结合起来，不断提升着职工的文化品位，将“创新”的文化观深深扎根于职工心中。另外，我们还在厂区醒目位置制作了宣传标语和警示牌，设立了具有象征意义的文化雕塑，既美化了厂区，又提升了企业形象。
    “路径开新”文化战略实施后，我们本着“重点突破、全面推进”的原则，开展了“一个普及，四项活动”。“一个普及”，即普及企业文化教育，在全厂范围内广泛开展企业文化基本知识的教育培训活动，为进一步搞好企业文化建设奠定了理论基础；“四项活动”即在全厂员工中开展了“我看企业无形资产”征文活动，     “企业文化基本知识答卷”活动， “企业文化知识竞赛”活动和“企业文化建设经验交流会”，通过这些活动的开展，进一步提高了员工对企业文化基本知识的掌握和我厂企业文化战略“创新”体系的认同。
    在此基础上，我们还积极倡导具有显著特色、个性鲜明的分支文化建设，激励员工结合实际，实施文化创新，如物资分公司提出了“生产的满意是我们最大的心愿”的服务理念；运行二车间则叫响了“辛苦我一个，照亮千万家”的车间员工价值观；生活后勤公司积极倡导“用我们优质的服务换取您满意的微笑”的真诚服务理念。这些分支文化的形成，成为构建“路径开新”文化战略体系的重要组成部分。
    各种文化建设手段的综合运用，营造了浓厚的文化氛围，使我厂员工坚信“企业是我的，我是企业的”，从而大大激发了他们的创新活力。
    三、全面推动“路径开新”文化战略的创新实践
    “路径开新”文化战略的实施，使全厂员工的思想观念得到了根本性的转变，创新意识不断增强。
    青岛发电厂扩建后，老机组陈旧落后、污染严重的问题日益突出，随着国家关停小机组和青岛市建设国际化生态城市步伐的加快，企业面临的环保、人员安置和持续发展的压力越来越大。面对困境，我们适时提出了“热电联产，二元推进”的企业发展战略和“环保与效益并举”的经营战略。在将老机组超前关停的基础上，利用亚行贷款新上了两台背压式供热机组，并将剩余的两台老机组改造为供热机组的后置机和抽凝机，实现了热电联产，培育了新的利润增长点，年增加产值近五千万元，使200多名员工解除了下岗待业的后顾之忧。热电联产、环保战略的实施，拆除了供热区内低效小锅炉283台，以及排放灰尘不达标的工业小烟囱210座，使二氧化硫和飘尘的年平均浓度得到了大幅度的下降。同时，我们还自筹资金3300万元，为供热机组安装了高效电除尘器，引进了具有世界先进水平的干灰分选设备，建成了年产10万立方米的加气混凝土砌块生产线，使全厂粉煤灰综合利用率达到了95.3%，并首次将粉煤灰打入韩国市场，实现了社会效益与企业效益的双赢。
    为加速与国际一流企业管理接轨的步伐，我厂从2000年下半年开始，利用半年的时间开展并一次性通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系的国际认证，将企业的各项管理纳入了法制化、规范化的轨道。
    为确保安全生产，我们把“安全第一”作为企业经营宗旨的重要内容，不断丰富和发展着企业的安全文化。紧密联系生产的实际情况，初步建立了“以人为本”的安全文化体系，安全管理实现了关口前移，管理重心下移，职工的安全意识得到进一步提高。在抓好企业各项安全操作规程落实的同时，积极开展创建无违章企业活动，在山东电力系统第一批通过了无违章企业的验收。创新并积极实施了安全设施规范化、安全措施标准化、安全性评价日常化的“三安三化”安全管理新模式。由我厂创新形成的《安全措施标准化》和《发电企业人员安全性评价》两项科研成果已通过专家鉴定，填补了国内安全生产管理的空白，其中《评价》一书，已由中国电力出版社印刷出版。
    为全面提高企业员工的整体素质，我们本着“以人为本，育人为先”的企业哲学理念，积极开展建设学习创新型团队活动，倡导并实践“企业要成为学习创新型的企业，部门要成为学习创新型的部门，每一个人都要成为终身学习的人”，并在全厂范围内实施了“素质工程”，建立了绩效考核评价体系，完善了人员动态管理机制。近年来，我厂共投入教育培训资金近千万元，培训员工达7000多人次，极大地促进了员工综合素质的迅速提高，在2002年山东电力集团公司组织的发电系统“热工保护技术比武”大赛上，我厂三位选手，取得了团体第一名和个人第一名的优异成绩。
    在企业科技创新的过程中，我们坚持做到自我攻关与校企联姻相结合，先后完成了发变组保护，6KV厂用电保护微机化改造等近百个重大课题的研究，其中2号机组在2002年大修中，实现了一次调频试验成功，成为全省首台一次调频试验成功的机组，大大提高了机组的稳定运行和“抗干扰”能力。针对2号炉喷燃器先天设计的缺陷，我们联系山工大、哈工大两所院校，联合攻关，对其进行了科技改造。改造后实验证明，该燃烧器在高效、稳燃、低污染、防高温腐蚀、防结渣等方面均已达到国际领先水平，年创经济效益2200多万元，供电煤耗下降了20克/千瓦时，达到了332克/千瓦时的国内领先水平，以此技术为核心的“摆动式水平浓淡风燃烧技术”也获得了国家科技发明二等奖。

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