进入二十一世纪以来，企业文化再次成为企业界关注的焦点。在国内，伴随着联想、海尔、华为等著名企业的崛起和壮大，人们越来越认识到了企业文化在推动企业发展上所发挥的巨大作用。开展企业文化建设，正逐渐成为国内企业界的一种潮流。
    企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。通过十多年的建设，目前，这个概念已经在企业界形成了共识，为此，许多企业推出了自己的企业理念识别系统，明确了本企业的精神、价值观、作风等企业文化的核心内容，并以此来规范和要求全体员工，有些企业还推出了自己的视觉识别系统和行为识别系统。但在实际工作中，并不是每个企业都能够将这些企业理念内化为全体、或者说绝大多数员工的自觉行动，原因何在？本人以为，问题出在了“说”上。
    也许有人会说，企业文化是“做”出来的，不是“说”出来的。的确，开展企业文化建设，需要投入一定的人力、物力和财力，对企业的经营理念进行提炼，对企业的形象标识进行设计，制定相应的制度，开展适当的活动，但这些都是制度层面的东西，只要你想做，聘请几个人，组成一个班子，在不长的一段时间内就可以完成。但是，企业文化的根本属性在于它是一门管理科学，不是可以拿来自娱和娱人的文化小品，更不是拿来展示企业形象的广告招牌，因此，要想使企业文化在企业的生产经营活动中真正发挥作用，就一定要让这些理念、制度为员工所熟悉、所了解、所认同，并能够自觉的使这些成为自己的工作准则和言行标准，而“说”，就是达成这些目的的第一步，也是必由之路。
    那么，怎样“说”才合适呢？笔者认为，要注意三个方面。
    首先，企业的领导人要会“说”。
    在某期中央电视台《对话》栏目中，主持人向嘉宾——诺基亚CEO奥利拉提问：成为CEO什么能力最重要？奥利拉相当干脆地回答：“沟通和管理人的能力。”时隔一周，《对话》又邀请到了当时爱立信的CEO柯德川，主持人向其提出了同一问题，出人意料的是，柯德川的回答与奥利拉惊人地一致——还是沟通。于是，主持人不禁笑问，他是否与奥利拉串通好了作答。
    从事过高层管理工作的人都会认同，在管理中沟通技巧至关重要。在世界各大商学院和商业研究机构对成功管理者的调查中，对“什么是他们工作中最重要的技能”问题回答的统计，“沟通能力”也始终排在首位。
    沟通，在这里有两个含义。
    一个是要学会“倾听”。
    作为领导人，只有真诚地倾听下属的意见和建议，才能消除上下级之间的隔阂，才能让你的员工对你产生信任感，对你说出真心话，你也才可能对企业了如指掌，这样，在企业发展的时候，你会感到顺风顺水，而在企业发生危险的时候，又能够及时察觉并制止这种危险的发生。
    另一个是要学会“倾诉”。在这方面，海尔集团的总裁张瑞敏和GE公司的CEO韦尔奇为我们做出了榜样。
    张瑞敏在谈到自己的角色时曾说：“我的身份第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”为此，张瑞敏在日常工作中，总是利用各种场合，宣传企业的文化理念，同时也要求中层干部也这样做。通过坚持不懈的努力，海尔企业理念最终在海尔员工的头脑中扎下了根，并逐渐成为自身的实际行动，海尔集团也由此跨越了发展中的一个又一个障碍，创造了企业发展史上的奇迹。
    韦尔奇也是如此，在执掌GE公司的二十年里，他逢会必讲管理理念、管理方法和管理原则，坚持用先进的企业文化理念改造下属的思维。这种类似“洗脑”的方法，使GE公司的各级管理人员和员工的思想得到了高度的统一，使GE在20年间成为全球最大的公司。
    有一种说法：“企业文化就是企业家文化”。这种说法当然有它的片面性，但作为企业文化最坚定的倡导者，企业领导人发挥的作用是其他如何人都不能望其项背的，因此，在推进企业文化战略的过程中，企业的领导人必须要利用一切机会“说话”——宣传企业理念、倡导企业精神、讲解企业哲学、宣扬企业价值观……通过坚持不懈的努力，使企业的文化理念逐渐深入人心，成为员工的自觉行动。只有这个时候，企业文化的巨大威力才能够得到体现。
    其次，企业的员工要会“说”。
    由于长期的计划经济的官本位管理思想以及中国传统文化的影响，我们的员工在一般情况下是不喜欢或者不善于开口讲话的，谦虚谨慎、“话到嘴边留三分”，任劳任怨、逆来顺受似乎成了“默默奉献”表现形式。一些企业把员工“只听话不讲话”现象看成企业“稳定”发展的文化基础，说什么“我们的员工是最好管理的”，“你只说你的，让他们听就是”。根本不让员工讲话，即使让讲话也是“我让你讲话你才能讲话的”，加上我们传统的职工教育方式多是以“灌输”为主线，是“一对众”的单向传播方式，员工根本不想、不敢、不能自觉的参与进来，“很有点捏着鼻子灌我们的感觉”。一些企业文化咨询机构也是看好一些企业老板的这种“灌输意识”，在做文化咨询的时候，向企业吹风：“没有形式就没有内容”，“策划”了一套文化，要求企业“先灌输再教育”，或者在方案里根本没有让员工开口说话的实质内容，更是助长了企业文化的自我和自大意识。
    应该说，这种文化观念是有一定的市场的。但它毕竟是一种片面的落后的甚至是对企业长远健康发展有害的一种企业文化思想，是与现代企业文化发展方向是格格不入的。随着国际化管理思想的融合、员工整体素质尤其是管理认识的提高、企业人才的自主意识增强，使得原有的简单化、形式化的文化传播效果日渐式微，而互动式的、参与式的沟通方式越来越发挥着积极有效的作用。为此，我们在推进企业文化的过程中，必须积极提倡共享的文化建设理念：让你的员工开口说话！
    那么如何让的员工开口讲话呢？可以总结成这样三句话：梳理过程多讲话、传播过程都讲话、落实过程互讲话。
    梳理过程多讲话。企业文化建设是一个调研整理、取舍、提炼和提升的系统过程，而这个梳理过程又是与让员工开口说话紧密联系的。首先，领头人的管理思想要得到员工在认识上的反复印证，需要高层和员工都讲出来；然后，员工中的文化倾向性（需要、动机、兴趣和信念等，决定着企业对现实的态度、趋向和选择）和共有的个性心理特征是什么？也需要员工讲出来；而最能丰富企业文化内容的企业故事——企业价值观的最好的诠释形式——更需要员工讲出来。
    传播过程都讲话。在文化传播（宣传贯彻）的过程中，改变“一对众”的传播方式，采用“一对众”、“众对众”、“我对我”、“我们对我们”相结合的沟通传播，是现代企业文化建设的必由之路。而在这个结合的过程中，“大家都讲话”的文化共享是相当重要的环节。从高层到基层，我们哪些行为符合我们的核心价值观，哪些不符合我们的行为准则，这些行为给企业和自己带来了哪些影响……所有的这些都需要大家在工作实践中互相交流和借鉴。个人讲出来是对团队的贡献，大家讲出来又丰富和提高了自己的认识。所以说文化共享、知识共享、资源共享是一个企业团队建设是否优秀的重要标志。
    落实过程互讲话。企业文化最终必须落实到企业管理的具体行为中去，变成实际的管理能力和管理绩效。在这个落实行为中，互动和沟通是最关键的基础。比如在绩效管理工作中，绩效的评估和改进就必须以面对面的沟通为主，要让员工把话说出来，把问题讲清楚，不能简单的把考核结果告知员工，然后奖惩兑现完事。我们的目的不是兑现奖惩，而是提高我们共同的管理效能和经营绩效。每个员工都希望自己在自己的岗位上得到承认，实现自己的价值，你和员工沟通，让员工开口讲出自己的看法，得出的绩效评估结果他会更乐意接受，得出的绩效改进建议或者绩效提高规划，他也会更愿意配合和积极行动。
    在这方面，韦尔奇就做得很出色。他上任伊始，即推出了“工作外露”计划，要求员工敞开自己的心扉自由交谈，把工作中有待解决的问题公开暴露出来，在互动式学习中加快思想的流动，增进创新意识和提高工作效率。“工作外露”真正的不同寻常之处在于“当场决定”规则。它要求经理人员必须当场对至少75%的问题给予“是”或“不是”的明确答复。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速得以实践，使员工“开始忘记自己的角色本身，开始到处开口讲话”。
    再次，是学会恰当的“说”。
    大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪里入手，重点在什么地方，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。
    笔者以为，要克服企业文化的“浮躁”病，关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。而这些，与怎样“说”有着密切的关系。
    一是构建“说”的平台。作为企业的领导人，当然想通过一定的方式和合适的渠道，向他的员工宣扬本企业的理念；作为企业的员工，也迫切的想知道企业文化究竟是什么，怎样才能建设企业文化。因此，在企业文化的推广过程中，搭建好的交流平台，构筑畅通的交流渠道，是企业文化建设必备的硬件条件之一。电力企业长期以来始终重视宣传阵地建设，很多企业都有着自己的内刊、板报、宣传栏、局域网、广播站甚至电视台，在企业文化建设的过程中，这些企业内部媒体都是非常好的宣传平台，通过这些平台的宣传，可以使员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。此外，还可以利用各种会议、研讨会等形式，加强企业文化的宣传。
    二是打造“说”的机制。企业确定了企业文化理念后，就要进行导入，也就是把理念转化为行动。可以肯定的是，在企业文化推广的初期，并不是每一个员工都能够接受这些企业理念的，这个时候，作为企业的领导人，一定不要采取“填鸭式”的教育方式，而是创造一种宽松的文化氛围，让大家结合自己的具体工作进行讨论，使大家明确公司为什么要树立这样的理念，个人应如何改变观念，最终做到工作与文化相结合。
    三是用行动“说话”。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。而我们国内很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，这些活动表面上看起来很热闹，其实这样做已经违背了企业文化建设的宗旨。众多成功企业的故事告诉我们：企业文化的精髓，更集中的体现在企业领导人的示范效益上，体现在企业日常管理的点点滴滴上。
    四是“理念故事化”和“故事理念化”。企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
    在企业文化的建设中，通过宣传“企业英雄”来宣传企业理念是一种事半功倍的方式。在对“企业英雄”进行宣传时，要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼。不仅要让全体员工都知道他们是英雄，更要让全体员工知道：他们为什么是英雄，他们做的哪些事是符合公司企业文化要求的，等等。这样，在为全体员工树立了一面旗帜的同时，也使企业文化的推广变得具体而生动。

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