党的十六届三中全会第一次提到建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，强调大力发展混合所有制经济，并把股份制作为公有制经济的主要实现形式，这些改革不仅将为企业改革带来实质性突破，也对企业文化建设提出了新的要求。深化体制改革将使企业文化再造的任务更加艰巨。安徽华光集团在推进企业改制上市、招商引资、发展混合所有制经济过程中，不断推进企业文化的重塑，通过改革来加强和深化文化变革，同时通过优秀文化来保证改革的推进。为建立以价值观塑造为核心的企业文化奠定了基础。
    在改制中加强企业文化建设，以文化建设推进企业发展
    安徽华光集团作为一个1958年建厂的国有老企业，过去体制僵化，一度由辉煌时期跌入亏损的边缘。为走出困境，集团总裁孙东兴提出了“以二次改制推进二次创业”的号召，集团作为主发起人与浙江大学、国家建材局玻璃工业设计研究院、蚌埠建设投资公司等联合发起设立了安徽方兴科技股份有限公司，并于2002年11月8日在上海证券交易所成功上市。同时集团与新加坡、澳大利亚、香港、台湾等国家和地区外商合作，建立合资企业。集团由单一的国有独资企业发展成为混合所有制企业。集团在改制过程中，加强文化的整合，以文化建设实现改革的“软着陆”。
    一是集团改制与文化创新同步推进，建立市场化的企业文化
     改革中体制的冲突从更深层次上看是不同文化的冲撞。因此，如何整合和创新企业文化，对企业改制的成功与否相当关键。企业改制不能仅仅停留在企业资源配置和组织结构调整的层面上，还必须触及到现代企业运行的核心――文化创新。正如华光集团总裁、党委书记孙东兴所言：我们的任何改革创新必须首先培育相应的文化作为支撑，否则改革将步履更为艰难，企业改制一定要从文化入手，改变文化才能改变人，改变人才能改变体制，因此，华光集团实施的机制变革与文化再造“双轮驱动”战略，长期以来围绕“忠诚在华光、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我”核心价值开展企业文化建设，建立了华光企业理念体系，形成了全员全过程的学习理念、快速反应的速度理念、持续改进的创新理念、讲求公德的诚信理念、适应挑战和竞争的团队理念，形成“握沙成团、结竹成排、抱团打天下”的企业氛围，成为企业发展的强大的文化推动力。
    现代企业文化是具有现代市场经济意识的文化。企业和员工都要形成以市场为导向的思维行为方式，树立尊重市场规则和规律的企业文化；强化优胜劣汰的企业生存竞争观和员工岗位竞争观，促进内外竞争机制的形成；努力推进管理文化的市场化，使物质和智力资源的索取、人力资源的管理、内部流程的价值确定和交易、激励机制的设计、营销模式的构造等方面与市场接轨；培育市场化的发展观，促进企业通过资本经营获得快速发展；大力塑造适应市场竞争需要而成长起来的“品牌文化”。为解决现代社会信用缺失的问题，适应市场经济的发展，华光集团提出了“诚信就是成功、失信就是失败”的诚信宣言，强调“没有客户就没有华光”，建立了集团与政府、合作伙伴、客户的良好信用关系。
    二是强化三位一体的文化型管理，培育开放的文化建设新格局
    要确立思想、行为、视觉三位一体的文化构造观。华光集团企业文化建设的首要任务是塑造企业灵魂，企业当前特别重新审视原有的价值观体系，结合企业发展提出更为清晰准确的经营哲学，有效指导人们的基本思想模式；华光集团特别注重制度文化的建立，高度重视企业理念向经营管理的延伸，制度与理念的融合，要用新文化改造旧制度，使硬性的原则和规范变成一种文化，只有当全体华光员工的共同价值观进入制度之中、员工自觉遵守与维护时，企业核心价值观才能成为员工的行为模式；形象是理念与行为的外化，同时作为一种市场竞争力、一种文化环境影响力存在，要转变那种形象建设只是搞搞活动、整整环境、挂挂标语的陈旧认识。华光集团通过CIS形象策划，按照形象塑造的规律和要求，树立起企业的品牌形象。企业文化中的理念、行为、视觉建设三位一体，相互制约，相互促进，不可分割，成为华光集团核心竞争力的一个重要组成部份。
    加入WTO、产权多元化、股份制等新的体制变局，必然给企业带来新的文化变局。企业必须尽快走出保守型的文化建设状态，以积极心态迎接各种新文化，提高文化的兼容、重组、跨文化管理和创新能力，做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化；要主动把握改革机遇，通过产权多元、资本经营、股份制等“嫁接”手段，与国内外优秀企业文化元素的直接对接来迅速提升企业文化建设水平，融入国际文化体系；要跳出时间上的局限，结合企业长远发展，实施文化建设的战略管理；努力加大无形资产在企业总资产中所占的比例；文化建设本身要走出封闭，导入外部资源和科学、先进、体系的文化建设工具，如文化咨询与策划等等；积极的学习心态是培育开放文化的基础，必须大力创建学习型文化，为文化创新提供根本源泉。
    三是打造现代企业文化的内核，形成系统科学的特色文化
    规范与创新，这是现代企业文化一对矛盾统一的内核。我们必须大力培育支持制度化、流程化、标准化管理的规范文化，促进新型规范机制的形成，从硬件和软件上提升管理有序运行的可靠性；在保证有序运行的基础上，塑造创新文化，支持企业创新机制的建立，为企业进步与发展提供强大动力。
    企业文化建设发展到目前阶段，要想进一步上台阶，与改革配合，与国际接轨，必须开始建立比较完整系统化的文化体系，使客观存在的文化要素进入相互协调，不断优化的轨道；文化管理要尽快改变零散状态，特别是大公司管理，要把文化建设的集约统一纳入集团化管理，整体规划，系统管理，有序运行，合成强大的文化力；即要吸收外优秀文化，又要努力形成特色文化，在市场竞争中，成功的企业文化不仅是先进的，也是特色的，企业文化建设要把先进文化与自身特点相结合，根据自己企业的特性和经营环境，进行具体的设计定位，形成差异文化，才能在文化竞争时代立于不败之地。
    加强企业文化整合中文化创新，保持企业持续竞争优势
    以价值观念、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要特征，它强烈地影响着企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的最持久的决定性因素，往往产生于深厚的文化底蕴。面对新经济浪潮的到来和加入WTO的机遇和挑战，我们在企业文化创新中必须做到四结合：
    一是企业文化建设与企业总体发展战略相结合。华光集团在实施“十五”发展规划时，根据企业“强头、壮身、活尾”的跨世纪战略和“主攻信息显示材料和汽车新材料、改造提高建筑玻璃产业、稳步发展化学建材和环保建材、逐步推进高科技农业”的思路，进一步明确了企业的“学习型、文化型、研究型、创新型”的发展定位，积极引导职工为把华光建设成为以高科技产业为主导的外向型、环保型、创新型企业集团而奋斗。
    二是并购企业与被并购企业文化的结合。企业结盟取胜、实施双赢战略必然要追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展。我们收购了山东莱阳长城安全玻璃厂、股权收购北京东方康乐园有限公司、整体接收蚌埠珠光玻璃钢厂，在输入技术和资金的同时，注入华光精神和理念，从而实现企业文化的整合，使这些企业迅速成为华光集团新的经济增长点。在实施跨国战略时，我们也充分考虑跨文化的影响。我们与美国和利公司合资组建休斯敦华艺玻璃股份公司，以中外文化的优点为导向，创造出独特的开放型企业文化，从而为企业今后的发展奠定了基础。
    三是企业文化的普遍性与独特性的结合。在尊重普遍性原则的基础上，更加突出独特性。企业文化、企业形象都是企业的差别化战略，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分，具有不可模仿性。我公司在装备和规模并不占优势的情况下，经济效益跃居全国玻璃行业前列，就在于我们有一套科学的管理方法、独特而先进的企业文化体系。
    四是企业文化的继承、借鉴和发展相结合。我们在塑造企业文化的过程中，继承了中国的传统文化，又吸收了西方文化的精华和现代科技的结晶，在发展的基础上形成了华光企业文化。2000年由华光集团做为主发起人，与浙江大学、蚌埠玻璃工业设计研究院、蚌埠建设投资公司等联合组建了安徽方兴科技股份有限公司，2002年在党的十六大在北京召开之际，方兴科技在上海证券交易所成功上市。在方兴科技的标识中，体现了华光企业文化理念的升华：即人性化设计与数字化设计相结合的高科技概念、刚柔相济的管理思想、硬件和软件共同开发的创新意识。标识象征着一只腾飞的大鹏，既有文化底蕴，又体现公司本意――方兴未艾，华光普照。
    华光集团文化建设结出了丰硕成果，集团荣获全国企业文化优秀奖、中国建材行业企业文化优秀成果奖一等奖和安徽省企业管理现代化创新成果奖。华光集团在强势企业文化的驱动下，加快发展。集团成为全国最大的ITO导电膜信息显示材料基地，华东地区最大的优质硅质原料基地、重要的玻璃和玻璃深加工基地和安徽省较大的化学建材、化学管材基地。

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