人力资源书上经常会介绍这样的观点：
你有多大的能耐，我就给你多大的平台！
相反，我们也会经常介绍这样的观点：
你有什么样的平台，就会有什么样的人才！
这就是辩证法，任何事物都是有正反两面，那一面是对的，关键看你站在那一个角度去理解！
企业在发展过程中肯定会遇到人才的缺乏问题，如何解决核心人才的满足率，是任何一家企业要关注的头等大事。
是先吸引人才后发展平台呢？还是先发展平台后吸引人才？
这两种思路的侧重点不一样。
先吸引人才后发展平台，它通过吸引人才来共同发展，优点是使企业和个人的共同利益在企业成长中培育起来，缺点是由于企业平台较低，不能一步到位，吸引较优秀的人才。
先发展平台后吸引人才，是强调企业一开始就高起高调，通过建立较高的平台吸引高素质人才，优点是很快可以汇集到企业所需的核心人才，缺点是成本高，风险大。
这两种做法企业可以根据不同阶段、不同的目的进行操作，没有那一种是最优的。
我们在给一家大型民营企业做人力资源战略咨询时，当作到公司营销人力资源体系建设阶段，该公司的营销副总说出了他们的难处。
公司成立时间虽然才两年，但公司在业务上并不存在问题，几乎年增长率达到一百。现有的业务主要是公司高层带来的业务，其它营销人员总体比较弱，而该行业又是主要突出个人能力的营销模式，靠现有的人力资源体系肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的优秀人才，同时快速提升现有的人才结构与伦素质是营销人力资源体系的重点。
经过调研，我们摸清楚了他们营销模式的独特个性，用一般的“打法”是不能解决问题的根本所在。“人海战术”或“街头歼灭战”对于他们是纯粹的资源浪费。
他们的“国情”是需要许多能够镇守一方的将军，而不仅仅是一批只懂冲锋陷阵的士兵！
我们的结论是：
如何塑造将军文化及驱动将军的管理模式，是该公司营销人力资源体系的核心！
他们原来的做法是：
为逐渐提升公司的人力资源素质，采用了以强协弱，以老带新的做法。
这种做法出现了一些问题。让一个能力很强的人配置一个能力很弱的人，那能力强的人心里肯定不平衡，他肯定会说公司还不如不给我配人。明明可以一个人拿的钱，还要分给公司给配置的两个人，他心里肯定不愿意。
这就是体系本身存在的不合理的地方。
解决的方式只能是通过体系化的人力资源建立，迅速吸引一些将军，让他成为老板，同时通过结构优化来培养将军的后备人才。
而现实情况是，公司的组织架构不允许有太多的将军出现。
为什么？该公司现有的组织架构是直线职能制，按照管理层次分，最多只能有一个副总，两个部门经理，其它都是业务员。正如我们所分析的，一般业务员在此行业起的作用只能是跑跑腿，实际业务的操作他们不具备能力，也就是将军缺乏，兵太多。
但是他们以前根本没意识到这点，而是想通过薪酬福利方案来改变这种现状，希望通过加强激励的方式来提高人员的积极性，从而改善人力资源现状。这明显是头痛医头，脚痛医脚的做法。
当你发现的问题不是问题时，你所解决的问题肯定不是问题！
公司的营销体系是将多兵少，想通过激励方案来解决人力资源体系根本不可能，根本问题不在于这个方案，而在于体系没有建立起来，如果体系建立起来的话这些问题都迎刃而解，不需要花太多的时间。
我们建议的方案是：
建立将军比兵多的营销体系，以强势的人力资源来打开市场。
那如何吸引这么多的将军呢？
有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！
拾建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。
第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。
第二步才是激励体系，我们创新了一个“市场份额股权” 激励方案。
第三步是客房管理体系的建立，我们又创新了“客户共同持股”激励方案。
这是一个从观念，体系，方案全面创新的综合方案，它解决了该公司营销人力资源结构、激励、公司风险防范等长期解决不了的困难。
咨询是要实际解决问题的，来不得半点虚假。策划给的是创意，咨询给的是思路。
思路决定出路！
现在该公司人力资源已经进行正式实施阶段，而营销体系的建立使公司营业收入比去年同比增长120%！
公司、营销人员、顾问三者满意度大幅提高!
这是一个共赢的结局。
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