A公司是一家香港投资的软件开发公司。该公司近两年来业务扩展很迅速，公司业绩保持持续增长，最近又和几家大客户签署了软件开发合作协议。当然，随之对人力的需求也日益扩大，公司开始招聘一些新员工，并且对原来的人员进行了一些人事调整，以便更好的适应公司业务发展。
两个月前，人力资源部决定将研发部程序员sam 提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签订的财务软件的开发项目。Sam在公司工作三年多了，在同事和上司Tony眼中，无疑他是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地手拎笔记本电脑，步履矫健地走近办公室，迎面碰到同事，他带着习惯的微笑说声“hello”，周围的人都能被那股充满激情的劲头所感染，他对工作像自己的恋人般的热爱。对于上司交待的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。理所当然，他成为公司这次人事提拔的首要人选。
Sam调到新的工作岗位后几周内，依旧像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好像变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢挪进办公室，甚至有几次上班连续迟到。工作几乎不能投入，脾气变的越来越急躁不安，每次要等Tony催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony对此疑惑不解，为什么Sam提升后的表现和以前截然不同，显然这和公司预计的期望完全相反，究竟是什么地方出了问题，Tony该如何领导这个问题员工呢？
这是一个典型的如何采取合适的领导风格的案例，大多数管理人员都曾遇到过类似情况。因为在公司成长过程中，我们经常感觉到情境在变，可却习惯于个人特定的领导模式，很少想到改变自己的风格让管理更有效率，所以眼看着员工绩效下降而束手无策，导致后果就是本来一个可以为公司创造更多利润和价值的员工却变成公司的负资产。其实关键问题在于领导者对员工的准备度的了解程度。情境领导模式指出，在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工准备度的不同，而改变自己领导和管理的方式。
“准备度”在情境领导中是一个经常提到的词，它的具体含义就是“在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。” “情境领导”创始人保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没能力、没意愿或不安”，第二阶段为“没能力有意愿或自信”，第三阶段为“有能力没意愿或不安”，第四阶段为“有能力有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工行为在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
案例中Sam在提升前后所具备的知识、能力和经验是不同的，也就是Sam的准备度发生了变化，Sam提升前“步履矫健”、“效率很高地完成工作”，可见他是一个“有能力有意愿”的员工，处于第四阶段。升迁后，Sam对新的职位充满热情但鲜少经验，这时候他处于第二阶段，即“有意愿没能力”，他需要上司给予一些工作上的指导和解释。根据案例推理，显然 Tony并没有发现或重视到下属状态的变化，而采用同一领导风格和方式即用原来第四领导风格“授权式”来管理他（注意：Sam目前的状态处于第二阶段），长期下去，Sam的工作热情逐渐减退，变成即没意愿又没能力，落到第一阶段，“做一天和尚撞半天钟”。由于Tony作了错误之判断和采用不合适的领导模式，导致员工生产力下降，严重影响企业的绩效。
一个人的状态是随着任务的改变而改变的。如果你不管员工干的是什么都采取同样的态度对待，你就不能提供他所需要的领导，使用不当的领导风格，且没能将部属的行为作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。
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