广东威武服装有限公司创建于上个世纪八十年代末，位于环深莞经济发达区的中心地段。经过近二十年的艰苦创业，该公司已发展成为现有员工近两千人，厂区占地面积三万米，拥有多条先进服装生产线的现代化企业。尽管该公司产品质量早已达到国际水平，但是多年来，该公司生产的服装都是由国外一家贸易公司订购，并使用国外品牌消化于国外市场，所以一直都没有致力于创立自身强势品牌的建设。
可是，这样一来，只要国外那家贸易公司因财政、金融原因而大幅度压价，或终止订单时，该公司的生存便成了问题。长期以来，欲创立自身强势品牌，以扭转公司十分不利的局面，一直都是广东威武服装有限公司董事会的一块心病。
直到有一天，该公司从外部市场延聘到一位著名的培训大师王振平，来企业为公司经理以上级别的管理人员，连上了三天“如何建设创立自身强势品牌的学习型组织”的培训课程，董事会才彻底廓清了自己的思路。
“以为质量好市场就好，一味偏重于质量建设，从而漠视于品牌形象的塑造与建设，这正是珠江三角洲许多企业在中国入世后，应对激烈的市场竞争，却失时、失势、失市的根源之所在。广东威武服装有限公司服装质量虽好，但却缺乏自有强势品牌的支撑，市场风险及企业命运全集中于一贸（国外一家贸易公司）。
换而言之，这正应了中国一句古话，将安危系于‘一棵树上吊死’，时辰一到，公司随时都会垮。到了那时候，只要唯一的国外市场出路断死，企业要想再回头到国内市场找出路，为时已晚。既然时不待我，就应及早行动。尽管现在国内市场已经是外国名牌与江、浙、上海、青岛等国内名牌的天下，但是也并不是无懈可击的。
因此，为摆脱困境，广东威武服装有限公司应主动出击，尽快创立起自身的强势品牌。然而，品牌建设并不是在一朝一夕间即可一蹴而就的事情，目前，企业若想在最短的时间内，尽快达成自己的战略目标，唯一可行的途径，就是要把广东威武服装有限公司建设成学习型组织。”
具有MBA背景的王振平，一九九二年走上工作岗位，具有多家中外企事业单位实战工作经验。他在为期三天的培训课程中，接着说道：“建立学习型组织，要进行五项修炼。这五项修炼依次是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习与系统思考。
在实现个体愿望的道路上，会遇到障碍，需要‘自我超越’。而‘自我超越’赖以达成的主要途径便是学习，学习最重要的一个内容就是要‘改善心智模式’。当然，有自我超越要求的人，才会主动去改善心智模式，而改善心智模式的结果，也将有利于自我超越的实现。
如果说‘自我超越’与‘改善心智模式’，单纯强调的是个体的愿望、学习与努力外，那么‘建立共同愿景’和‘团队学习’，则是组织中个体愿望、学习及努力的整合。创建学习型组织，应让“创立自身强势品牌”的企业愿景，成为广东威武服装有限公司员工的‘共同愿景’。
‘共同愿景’ 能够创造出人我为一体的感觉，是潜伏在组织成员心中的一股令人深受感召的力量，以使组织不同的个体活动加以整合，并遍及到组织整个机体，让人难以抗拒。一旦建立起“共同愿景”，就可增强企业凝聚力，并使企业拥有强大的内驱力，以孕育出无限的创造力。
‘团队学习’围绕着组织‘共同愿景’的方向标，既完善了组织个体的‘自我超越’，又检视了组织个体的‘心智模式’，是建立并实现组织‘共同愿望’的载体与手段。‘系统思考’ 是学习型组织的灵魂，它提供了一种完善的思维方式，是‘自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习’的最终归宿。”
董事会听完培训大师王振平的一番宏论后，经过慎重考虑，决定把广东威武服装有限公司，建设成创立自身强势品牌的学习型组织。与此同时，还拍板决定以年薪一百万，聘请王振平担任公司首席学习官。经过一番深思熟虑，王振平接受了广东威武服装有限公司的这一聘任，正式担纲公司首席学习官，直接向董事长汇报工作。
为完成企业由传统松散性单纯盈利式组织向学习型组织的过度，教育与训练首当其冲，起着异乎寻常的重要作用。不但从旧流程过渡到新流程，企业需要学习的支持，而且连新员工入职、岗位调动、绩效评估、升迁发展等一切按部就班的旧有过程，也离不开培训的支持。走马上任近三个月后，王振平按照董事会已经确认，并被公司全体员工初步认可的“创立自身强势品牌”共同愿景，着手把广东威武服装有限公司，构建成面向全球市场竞争的现代化学习型组织。
由是，经王振平提议，由董事会发文，正式确定以每周六下午作为公司经理以上级别的学习日，每月六日上午作为公司全体员工的学习日。在与不少企业管理人员的沟通中，王振平日益感受到企业所面临的不少问题，决不可以毕功于一役，而是应该通过实施合理的培训项目来加以解决。
经过系统评估，王振平认为企业当前迫切需要进行的培训项目，应该是关于品牌认知及品牌建设方面的。按照这种思路的指导，王振平决定临时成立“品牌学习”项目部，亲任项目经理，指示人力资源部经理与培训部经理兼任项目部成员，并要求从负责公司日常培训工作的培训部及其他部门，抽调适当人员专职或兼职项目部的日常工作。
所谓品牌，是用以识别企事业单位所销售的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的集合组成。究其根源，品牌实质上代表着组织对交付给消费者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。并且，久负盛名的强势品牌，其实就是高质量的保障。
一般而言，企业有三种可供选择的品牌策略，即：企业可以决定使用自己的品牌，这种品牌叫做制造商品牌；企业也可以决定将其产品大批量地卖给中间商，中间商再用自己的品牌将物品转卖出去，这种品牌叫做中间商品牌；企业还可以决定有些产品用自己的品牌，有些产品用中间商品牌。显而易见，广东威武服装有限公司摆脱困境，做大做强企业，应该采用“制造商品牌”策略。
正确的品牌策略，是企业做好事情的起点。但在市场实践中，重视品牌策略的企业，并不多见，经常可以看见的是许多企业热衷于不断开发新产品，却很少对品牌的发展方向，做出明确决策，走一步看一步的企业，则俯首皆是。然而，企业如果缺乏品牌整体运作的长远策略规划，这无疑将会是对组织的可持续化经营造成极大的伤害。
当一个企业同时经营两个或两个以上相互独立的品牌时，它所采用的就是多品牌战略。实施多品牌战略，可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖，并且还能降低企业的经营风险。然而多品牌战略却是强势企业的战略选择，以现状而言，广东威武服装有限公司还是比较适合采取单一品牌战略。相对于多品牌战略，单一品牌战略可以节省传播费用，利于推出新品、彰显品牌形象。
广东威武服装有限公司在实施单一品牌战略的同时，应该辅之于实施企业与品牌同名战略。这样一来，不但在宣传企业的同时也可宣传品牌，而且在宣传品牌同时也可宣传企业。既可减少传播费用，又可实现企业与品牌的互动，将有效地加速品牌的积累。因为，消费者会将每一次品牌行为都当作企业行为，也会将每一次的企业行为积累到品牌身上。
在“品牌学习”项目部的协调下，广东威武服装有限公司以企业的共同愿景为指针，举行了大大小小近百次的“团队学习”。但是美国著名学者彼得·圣吉，却把“系统思考”称为“第五项修炼”，喻之为奠定“学习型组织”的基石。此外，彼得·圣吉还在著作中倾注了大量笔墨，对“系统思考” 的“因果回馈”及“系统基模”方法，进行了详尽地解析。
事实上，“系统思考”是一个看见相互关联而非单一事件的架构，是“看见整体”的一项修炼。如果没有“系统思考”，“团队学习”就失去了整合的动力方法，无疑必将沦为形式主义的窠臼。 “系统思考”既能敏锐窥见整体的微妙“搭配”，又能看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。“搭配”对一个组织来说是相当重要的一环，好比人身体的各个器官必须互相调和，才能成为一个健康的人。“系统思考”所要训练的正是这样一种“整体”的“动态”的搭配能力。
广东威武服装有限公司正是运用“系统思考”方法，对企业“内部结构”进行了详尽的观察，结果发现该公司组织内部未“搭配”好。广东威武服装有限公司生产的服装，质量一流，出口国外，却不能使用自己的品牌，而由外方换国外品牌入市流通。
在产品与技术日趋同质化的今天，广东威武服装有限公司只抓产品质量、不重品牌形象，若照此持续经营下去，不出五年，必将满盘皆输，公司很可能会面临倒闭的厄运。通过“系统思考”，全公司就“创立自身强势品牌”的“共同愿景”达成了完全的共识。

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