虽然重组之后生产规模扩大了，但是企业的运作效率却极其低下，原因就在于企业并购后，没有及时梳理和明确企业成功的关键动因和核心文化，原有的核心团队权力旁落，最终使国有企业的管理模式和文化同化了该企业，导致出现了很多意想不到的后遗症。
如何根治这些后遗症，及时溯本清源，成为摆在该企业面前的头等问题。
针对上述情况，新华信采取了如下对策：
第一步，梳理该汽车企业的价值链。
我们将汽车企业的价值链分为主价值链和辅价值链。主价值链分为供应商管理、研发管理、生产管理、营销管理和售后服务管理；辅价值链主要分为财务管理和人力资源管理。
第二步，结合内部访谈和标杆研究，新华信协助公司重拾散落在价值链上的价值观和管理理念。
第三步，在确定价值链上管理理念的基础上提炼公司的核心价值观。以核心价值观为基础，明确公司的行为规范和物质形象。
一般而言，行为规范包括文明礼仪规范、对内行为关系规范、对外行为关系规范等。对于营销、售后服务等窗口单位，还需出台相应的五星级服务标准。
物质形象则包括公司的VI（形象识别）、各型汽车品牌的宣传用语（主要研究该汽车品牌所代表的时尚理念）以及企业文化活动日。
第四步，建立一套企业文化管理制度。汽车企业更加强调创新精神，创新在基层。在竞争日益激烈的汽车市场，降低成本成为企业占领市场的关键举措。这就需要我们建立鼓励员工节约成本的创新激励管理制度，鼓励员工在工作环节中提出创新，通过物质激励和精神嘉奖（如创新命名制等）的方式降低成本，这在日资企业精细化管理中很常见。
与此同时，汽车企业的知识结构、管理水平的提升也是提高公司核心竞争力的基础，这就需要在公司内部建立一种学习型的组织。如建立新员工入职培训、部门内部培训、部门交叉培训、短期教育和长期教育机制，通过这种培训制度的建立可以实现技术型队伍向管理型队伍的转化。
文化价值观的考核已经引起越来越多汽车企业的关注。近年来，中国汽车企业的区域整合愈演愈烈，文化成为维系汽车企业区域经营的重要纽带。这就需要对各分公司的文化建设进行考核：包括两个方面，一方面是过程考核，主要考核分公司在文化建设规划的项目管理完成情况；一方面是结果考核，主要通过文化建设调查问卷的形式以及员工流失率指标考核分公司文化建设的实际效果。
第五步，协助公司建立文化实施推广方案。
首先要确定文化实施推广的组织架构，一般我们都将协助公司建立文化实施管理小组，文化管理专职部门主管以及各相关部门负责人为文化实施管理小组的组员，通过年初定计划、年中控制修正、年终评价反馈的工作流程，稳步推进文化建设。
其次，文化实施推广要达到“认识、认知、认可”，要让股东、员工、供应商和经销商以及消费者等相关利益群体了解公司文化，然后对公司文化有整体的理解，最后与公司文化理念达成默契，形成潜意识的认同状态，则文化建设基本达到公司的预期目标。
第六步，关键是人的因素。人是公司价值观的载体，许多文化意识和管理理念最终需要通过价值链的主体加以体现。这就需要建立基于管理价值观以及能力素质基础上的竞聘管理制度和绩效管理遴选管理模式，不断溯本清源，培养在公司同一条价值曲线周围的人才，建立体现公司价值观的人才梯队。
通过以上的方案设计，新华信协助公司顺利实现了并购后的文化整合，及时排除了企业并购后的各种文化后遗症。
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