1984年成立的思科（Cisco）系统公司是一家标准硅谷模式的高科技公司，对IT产业有所了解的人都会知道，思科公司是全球最大的网络解决方案供应商之一。2000财政年度总收入达到174亿美元。思科能取得这样的辉煌成就，其中原因很多，但其与众不同的购并人才策略起了最大的作用。

　　收购人才思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达65个，因此，思科称自己为一个New World.成功的收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。

　　钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还看其能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是思科始终坚持一个核心的价值观：以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不稀奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。

　　思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量。因为思科收购一个公司要看它的技术，而创造技术的是人才，因此它需要较早地关注这些“软”问题。

　　思科公司在并购后还有一个更重要的工作要做，那就是消化人才。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。

　　对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？他以此来判断该公司企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6～12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。”

　　培养人才

　　1.新员工有“向导”

　　一名新员工到思科后，经理会告诉他关于如何在思科快速进入角色，如：向经理、同事或师傅要整个公司自上而下的组织结构图。迅速熟悉在思科工作的几种关键的联络工具，例如email、语音信箱、 Web页面，经常检查和反馈这些信息。

　　在到思科的两星期内，新员工向自己的经理了解以下问题：1）谁是你部门的同事和师傅；2）你部门的使命和目标是什么；3）你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么；4）你最首要的任务和重点是什么；5）在你的工作中什么培训将对你的新工作有益。

2.员工自我塑造。

　　自我培训思科最强调的，还是员工的自我塑造，自我培训。思科是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的E—learning系统。E— lea rning与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。E—lea rning的互联网特点可以使员工的学习更加自主，另一个特性是内容比较容易更改，所以当竞争发生变化，知识也要发生变化，通过E-learning能使员工跟上不断变化的经济，并且从中受益。

　　内部培训系统E-learning是一个开放的电子教学系统，员工自己管理自己的培训，就是自己决定“我上什么课，我要做什么事情”。公司内部是一个充分授权的环境。员工的职业发展和培训完全由自己来掌握。人力资源部门每年的培训目标是“我来做我的培训”，职业发展的目标是“我来负责我的发展”。公司要做的是提供一个良性的、不断挑战目标、挑战自我的工作环境，让员工的努力得到精神上的认可。

　　思科设立了培训网站，当员工登录的时候，选择所从事的工作，比如销售，会看到一个完整的职业发展计划图，从刚刚加入公司时的培训，到你要上什么样的产品课、销售课，就像组织树一样展现在那儿。如果是一个工程人员，进去以后也看到一棵组织树。这个网站是互动式的，你上了课之后，它会自动给你提供一份最新的记录，这样你可以了解你的培训历史，老板也可以看到这些信息。这相当于有一些公开的培训资料，你登记要上什么课，然后网站帮助你跟踪进度和结果。

　　职业培训图中间有一些模块是电子教学，有一些是课堂教学，有一些可以链接到电子书店，让学员直接选购书籍。公司把这些全部放手给员工自己决定。网站上可以看到所有课程的一个滚动的日程安排，比如你选一门销售课，日程表上列着这门课3月份开一次，8月份开一次，你可以在自己选择的日期下做登记。电脑会自动统计人数。

　　3.进入学校培养员工

　　思科的发展速度要求员工能够自己很快独当一面，所以对高校应届毕业生使用得比较少。思科前几年开始在一些大学设立有一个虚拟的网络学院（Networking Academy），通过提供一些设备和课程，让学生熟悉Internet环境，而且对学生有一个笔试的 CCNA认证，让学生对Internet有个基本的了解。思科在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。

　　另外思科也在学校开始一些助理工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为思科正式的工程师。思科公司每年招聘的人不是太多，但应聘的人很多，所以其选拔制度非常严格。

　　留住人才思科能留住热门技术领域的人才。钱伯斯曾经说过：“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了。”目前，思科公司员工的自愿离职率只有6％，公司40％的股票掌握在员工手中。但“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。

　　总的说来，在吸引和留住人才方面，思科的激励机制有物质的和非物质的。物质方面，激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，思科首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。其底薪不是业界最高的，因为公司希望收入能够与业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的呼应。此外还有期权的部分。这一部分跟员工的表现以及每年公司总共能给多少期权有关。原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权。每一年会有一个不同的分配原则，这是会变动的。比如说，一个职位，一种表现，今年拿1000，也许明年拿1200，也许拿800.所以会有一些上下限。

　　1.共事远景思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起袖子干的文化。钱伯斯作为思科总裁在乘飞机旅行时都只能坐公务舱，于是他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。

　　股票分享共享远景是思科公司福利的基础，在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工）。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。

　　2. 特色福和思科有一个颇具特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障，员工可以获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。这些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费电话获得帮助，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。

　　在硅谷，思科的一大片办公楼像竹笋般长出来，成为硅谷发展最快的公司的一个象征。为了让员工安心工作，思科在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工提供上班的便利，思科在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。

　　3.充分使用股票期权面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器”。“我们将提早招聘，”钱伯斯说：“我们将要吸收那些最好的和最聪明的，同时，我们将分享成功的回报。”

　　上了市的大公司对实习学生进行这样的回报分享，是史无前例的。一方面，显示了思科对于人才资源的高度重视；另一方面表明“股票期权”已成为思科员工报酬的一种重要方式。

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