中国企业文化研究会副秘书长金思宇研究员日前在接受记者采访时表示，目前，新一轮的并
购重组正在全球兴起，人们常常把并购重组浪潮仅仅看作是一种经济现象和经济行为，而没有从本质上看出是一种文化现象。金思宇认为，企业并购重组实质上是不同文化的碰撞和融合。
无论是国有企业，还是民营企业，无论是国内企业，还是跨国公司，之所以能够成功转型与
重组，靠的不只是产品、技术、资金、和市场，更重要的是企业领导人的推动、企业品牌的运用、公司文化的导入和融合，以及拥有一批认同企业家精神和企业文化理念的核心管理层和优秀员工。
倘若一家公司在转型变革、重组改制过程中，既没有形成自己特质的企业文化，也没有将合
作或合资公司的文化加以系统整合，文化始终处于混乱、无序状态，那么必然会导致企业之间、员工之间文化的矛盾与文化的冲突。
从文化层面上思考企业的转型与重组，就要站在更高的层次上考虑问题，从市场经济的运行
规律和企业发展的内在规律的角度全方位地审视兼并的内涵和外延，从企业的体制和机制上实现新的跨越，特别是在不同国家、不同地区、不同行业、不同企业之间构建跨文化管理的桥梁，要积极、审慎地进行新的文化创新和再造，从而形成具有强势的企业文化"竞争优势"，使重组后的企业能够在激烈的市场中更具有竞争力和持续发展的能力。
根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展的能力的企业，应该具备四个基本条件：一
是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有一套不依赖个人的合理的制度体系；三是拥有长期平衡的业务结构体系；四是拥有自己的核心竞争能力。这里有三个基本条件涉及到企业文化中的价值观文化、制度文化和文化力问题。
金思宇认为，对转型与重组后新建立的企业来说，建立和规范员工的行为是从文化层面上整
合企业的重要措施。"文化的变革必然对企业员工的价值观、行为习惯发起挑战，也会淘汰一批无法适应或拒绝接受企业文化的员工。但文化变革的重要目标，就是要让员工重塑自信，确立愿景，支持变革"。
金思宇特别强调，面对企业的变革和战略转折，从一个领域向另一个领域质的跨越，从权力
重构、结构调整到管理变革和文化融合，不仅需要一个远见卓识的企业领袖，更重要的是企业为员工创造理想的软硬环境，将员工对过去的情感和文化理念转化为对新文化的认同和为新目标而奋斗的动力。
（原载2003年11月23日《工人日报》企业家版）
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