国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候马上能调用。

    1.希丁克的“平等”

     2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界。韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克成为韩国人的偶像。

    但是，一开始希丁克的教练方法受到韩国媒体的抨击。各种媒体充斥着对希丁克用人、排兵布阵、训练方法，甚至私生活的不满。事实证明，希丁克是世界一流的足球教练，也是世界一流的跨文化领导者。当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。足球进球率很低，一场比赛，往往一个球就决定胜负。如果由于在最好的时机错失机会，是令人痛心的。

    韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也是社会推崇的行为规范和价值观。但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。如果你是跨文化管理顾问，会给希丁克提出什么建议？

    希丁克是这样做的：1、把团队中五名27岁以上的队员找来，让他们“授权”给年轻的队友，年长的五名队员一致同意在射门前，年轻的队员“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员；2、让队员带上帽子和头巾，减轻辨别能力，从而提高传球效率；3、让年轻的队员直呼老队员的名字，提高队员之间的“平等”。

    结果众所周知，韩国足球队一鸣惊人。

    2.摩托罗拉韩国总经理的故事

    上世纪90年代初，来自美国的国际经理人Donald Jerome成为摩托罗拉韩国公司的新总裁和总经理。他确信公司通过改变其管理文化会有新生命。他开始把焦点集中于重塑公司的企业文化和领导行为，并制定长期实施计划。这意味着摩托罗拉公司企业文化应融入韩国文化。Jerome相信：在一个特定国家或是商业文化中，创造一种新的领导方式/管理文化，如果这种新的“领导方式/管理文化”仅局限在一个组织里或被界线清楚的商业中，新建立的“领导方式/管理文化”就可能和当地文化冲突。换句话说，这个公司不应该努力改变公司之外的人们生活中的价值观或行为，只是要求本地员工在组织里服从新的“领导方式/管理文化”。

    在这样的思想的指导下，Jerome和他的高层团队开发了一个模式。这个模式尊重韩国文化的方方面面，并且把韩国文化和美国文化的特点相融合，从而形成一个独一无二的摩托罗拉韩国公司的企业文化，目的是通过企业文化建立高效的团队，从而提高企业的效率。

    然而说起来容易做起来难。在两个民族文化之间存在许多差异，这些差异导致了公司的一些困难。基于共性，摩托罗拉韩国公司团队提出了十条领导原则：1.视雇员为一个有平等权利的人，明确地并且始终如一地给予信任和相互的尊重；2.通过耐心和完整地倾听雇员的想法来鼓励抛开职位等级的开放性交流沟通；3.积极地阐述观点和想法；4.承认雇员的潜能，提供一个能让雇员展示潜能的环境，为雇员提供额外的学习机会；5.设计一个在雇员、顾客和韩国社会中有积极效果的标识；6.体谅雇员的想法，寻找机会提高他们的精神和态度的积极性，从而提供一个安全的和专业的工作氛围；7.提供和保持一个参与性、创造性和协作的氛围；8.拓展自我的现代管理技术知识，并且学以致用；9.鼓励下级构建良好的领导原则并且积极地支持他们；10.合理地训练人性中的四个方面：身体、心理、情绪和精神。Jerome设计和开发了培训项目来推行新的文化和领导行为模式，使这种独特的企业文化深入人心。很快，摩托罗拉韩国公司又成为一个模范生产厂商。摩托罗拉总部继而推动其发展，并且在韩国又建立一个新基地。

    3.故事的启示

    希丁克和Jerome都是有经验的跨文化管理者，他们能了解其它国家本地文化的特点，结合自己优势，制定一套可供执行的计划和战略。要在其它文化里，建立有效的组织，并不是一味适应本地文化和妥协，也不是要刻意去改变本地人的文化和行为。他们的成功在于平衡多种文化的能力。

    一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化---自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候马上能调用。建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化。能自如使用这些“工具”，就是国际经理人的跨文化管理能力。中国企业要成功跨国经营，就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。 

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