2001 年 11 月 30 日下午，对中国企业界来说，这是充满疑问的一个下午。乐百氏公司总裁对员工宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，五位经营者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、李广集体辞职。许多人都会问：何伯权当初为什么请麦肯锡咨询呢？咨询之后为什么要将企业卖给达能呢？卖给达能之后为什么又会集体辞职呢？
报上说，这是资本在说话，我想肯定是，不用怀疑。但我怀疑的是：何伯权为什么让资本说话？为什么要法国达能公司这样的资本说话？达能公司将娃哈哈和乐百氏收到自己的旗下，从资本经营和竞争战略上看，实在太高明了。在中国饮料市场，除了境外公司，娃哈哈和乐百氏既是大哥大，更是竞争对手，达能公司进入中国市场多年，自己的品牌并没有占多少市场份额，现在将本土的领先品牌双双降服，不战而屈人之兵，为外资在中国进行成功的资本经营写下辉煌的一页。我的问题是，乐百氏再缺钱，再想出嫁，是不是也要找个好人家，干吗非要卖给法国达能这样的婆家呢？
从达能公司的品牌战略来看，在同一市场，经营同一产品，用同一品牌，绝对是不合算的。一般来说，多品牌战略只适应于企业“异质化”的产品。对于纯净水之类的风格产品，任何符合国家标准产品都是“同质化”的，用乐百氏和娃哈哈两个品牌同时经营，绝对会增加经营成本。聪明的企业要做的，是将两个品牌进行必要的区隔，让其中一品牌退出市场，或重新定位。我不知道何伯权他们与达能公司的冲突是否与此有关。
报上说，此次重大的人事变动，直接原因是乐百氏公司今年的业绩增长没有达到达能公司的要求。我认为这种原因是表面的。消息还透露，何伯权表示他和自己的伙伴不排除重新创业的可能性，且绝不做竞争性产品。这样一来，我们的疑问就更多。早知今日，何必当初呢？既然何伯权他们不后悔，为什么还想重新创业？老老实实做达能的股东不就算了？我不知道乐百氏是如何创业的，当初是不是乡镇企业？是不是乡镇企业在不能顺利进行体制改革，无法将股分公平地分给创业者，他们才选择将企业卖掉，然后……这只是一种猜想，不能当真。
如果何伯权有重新创业的打算，那么我们可以肯定，他是对现状不满的。对现状不满证明当初没料到这种结局，要是知道了，他就不会将企业卖给达能。从这个角度看，何伯权应当后悔，不后悔仅仅是一个公关说法。
最后，我的疑问追到麦肯锡这种全球知名的洋顾问身上。在中国已经加入 WTO 的今天，追问麦肯锡这样的洋顾问是有现实意义的。中国企业一度对点子大王和策划大师盲目崇拜，之后又对洋顾问同样崇拜，甚至更崇拜，他们动不动就收上 1000 万元，而中国本土咨询公司，你给 300 万元就是天文数字了。不久前麦肯锡兵败实达，现在自己的学生——交了 1200 万元的乐百氏——的创业者们，辞去了企业所有的管理职务，麦肯锡当初是如何咨询的，实在是一个很大的疑问，比如乐百氏卖给达能的一事，是否咨询过麦肯锡的意见？
乐百氏究竟为什么？深信只有企业内部的人最清楚，但我们很想知道。
乐百氏集团的企业文化
集团总裁 广东乐百氏集团有限公司 总裁：何伯权 同心协力的管理核心
乐百氏的五位创业者
现为乐百氏集团的管理核心：生产技术总部王广总经理、财务总部彭艳芬总经理、何伯权总裁、营销总部杨杰强总经理、供应总部李宝磊总经理。
产品品牌
“乐百氏·ROBUST”是乐百氏集团主要的产品品牌，是在国内有极高知名度和美誉度的产品品牌，是中国饮料行业最具竞争力的品牌之一；“乐百氏·ROBUST”品牌从名字到设计都有极大的亲和力，是一个承载力和延伸力都非常理想的食品饮料品牌；1999年初“乐百氏·ROBUST”被国家商标局认定为中国驰名商标，成为食品饮料行业为数甚少的驰名商标之一。
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