电信企业文化创新刍议
Cww.net.cn 2003年8月19日 11:50 通信世界网
王学人 张 立
企业文化是指企业成员的思维理念、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。它产生和发展于企业一定时期内外部环境条件下的生产经营活动中，同时又影响着企业未来的实践与成功。随着企业内外部环境与条件的变化，企业文化也会受到相应的冲击和影响。基于此，本文探讨当前形势下我国电信企业文化面临的挑战、创新的内涵与途径，从而提供一个推动新时期我国电信企业文化变革的参考框架。
一、 环境变迁与我国电信企业文化面临的挑战
来自宏观经济技术环境、产业格局和顾客等三个方面的变化对传统的电信企业文化形成了强大的外部冲击。这当中有机遇，但更多的是挑战与威胁。而电信企业发展阶段的升级转型要求则是构成企业文化变革的内生因素。这两者的结合，既使我国电信企业文化创新成为必要，也成为急需。
首先，经济全球化和全球信息化这两大时代特征深刻地改变了电信企业的成长环境。以生产、贸易、投资和竞争的全球一体化为特征的经济全球化冲越了传统的国界藩篱，电信业也是如此。虽然出于国家对幼稚产业和民族利益的保护，电信市场内现实的国外竞争冲击还未成形，但是部分拉美国家的电信开放后为外资所控已提供了前车之鉴。再看德国电信为迎接开放的准备，从机制到生产力，都是大刀阔斧、重金投入，没有丝毫从容与懈怠。而反观我国几大主导电信企业，无论危机理念、体制机制，或是网络覆盖、市场驾驭，都还相差甚远。在技术变化方面，以对信息技术的应用和对信息价值的新诠释为特征的信息经济（抑或新经济）则不仅改变了企业的运作模式，而且还修正了企业的运作规则。扁平化科学管理、学习型组织、网络营销、快速响应等时代新要求与电信企业传统的层级制经验管理、官僚型组织、大众化营销等格格不入。电信企业必须与时俱进，才能避免被淘汰的命运。
其次，电信产业组织重组过程的深入，使得传统的市场格局发生了逆转。多寡头相持下的有效竞争局面正在形成。不但增值电信业务领域，甚至基础电信业务领域也都开始受到市场机制的调节和支配。于是，企业成本与产业平均成本开始出现分化，利润率由于竞争加剧开始走低。这一方面促使企业加快集约经营的步伐，另一方面也驱使企业寻求异质化优势。因为在一个竞争激烈的买方市场里，只有创新带来的垄断优势才会受到管制机构的青睐。
再次，顾客群体也在发生着变化。对电信业务的熟练运用使用户提高了对业务质量的鉴别能力，由此顾客有可能变得更加挑剔；垄断供给局面的打破，使用户可以“用脚投票”，增加了对单个企业的谈判优势；顾客群体的扩大，必然增加需求的复杂性和多样性，这使企业必须对传统的大众化经营模式作出调整。
最后，电信企业自身迫切需要进行结构调整。我国的电信企业经过近十余年来的高速增长，已经积聚了相当的规模，具备了较强实力，但简单依靠增加要素量投入的粗放型成长模式也已走到了尽头，迫切需要转向以科技进步和管理创新带动企业素质提升的二次创业新层次。发展模式转换成功的关键在于认识的转变与理念的创新，以及配套的制度予以保障。
面对上述多元化挑战，建立在“单位化企业”性质上的传统电信企业文化急待被赋予时代的新内涵。所谓单位化企业，一般是指具有以下两个基本特征的传统组织：一是单位的性质（企业的所有制性质、管理体制、制度化结构、占有资源的稀缺程度）直接影响企业成员的身份、地位、利益分配和行动方式；二是企业成员的一切社会生活都强烈的依赖于所在企业。计划经济体制基础上建立起来的传统国有企业均不同程度地具备上述特征，现阶段我国从原邮电拆分重组而成的主导电信企业也是如此。尽管对于单位化企业的褒贬不一，但现实地看，构成单位化企业文化内核的“超稳定性”、“官僚主义”、“论资排辈”、“平均主义”、“重控制轻激励”等特质却无疑是阻碍电信企业开展创新活动的深层次根源。因为这些传统观念不但长期为大多数企业员工所接受、认同并处之泰然，而且它还有着系统性的体制、机制、制度、规范、仪式、语言等企业文化要素，并强制性地被付诸实践。现实中电信企业应对市场、竞争的不适应，几乎都能找出积淀下来的文化层面的原因。因此，加强企业文化创新，不但是电信企业完善现代企业制度建设的内在要求，也是增强市场竞争力、推动二次创业取得成功的根本保证。
二、 电信企业文化创新的基本内涵
电信企业文化创新的基本内涵是以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。
第一，对于传统企业文化的批判应该成为创新的基础和前提。这需要结合企业的人文实际、经营者风格、区域文化特征等因素来进行具体的分析。从共性特征看，传统的电信企业文化中既有精华，如注重统一规范的控制文化，注重全网一盘棋的团队文化，注重忠诚的诚信文化等，这些特色有待进一步坚持或赋予新的形式进行发扬；同时传统电信企业文化中也有不少束缚企业成长的因素，如长期垄断经营造成的重生产轻市场的经营文化，重论资排辈忽视能力与绩效考核的人事文化，以及员工心态中安于稳定的保守文化等，这些文化的产生有着其历史的根源和合理性，但是却难以适应电信企业当前面临的竞争压力，必须予以创新重建，由此建立起面向市场和用户、强调效率优先、兼顾公平、鼓励要素流动等为特色的新理念和新机制。
第二，电信企业文化创新的根本方向和目标要取决于特定时期的企业目标需要与环境特征。按照美国著名管理学家科特教授的观点，最佳的企业文化应具备以下四种品质，才能促进企业取得长期稳定的经营效益。（1）注重企业文化对企业外部市场环境，尤其是长期发展趋势的适应；(2)注重对企业内部环境的适应，包括企业的策略、战略目标、企业业务特点等；(3)注重内部职工凝聚力的提升及与企业外部的各种利益相关方（主要是顾客，还有投资者、供应商、政府机构、同行企业等）建立良好的关系，尤其注重满足顾客的需求；（4）根据企业内、外环境，包括短、中、长期的变化趋势来进行积极的变革，使企业文化与企业环境及企业经营策略、战略三者有机的耦合起来。由于理念创新是企业文化创新的灵魂和核心，因此，根据上述标准，并结合当前电信企业的内外环境变化，新的电信企业文化必须大力弘扬创新理念、竞争理念、效率理念和人本理念，同时以提高顾客满意度和员工满意度为核心，努力促进电信企业价值最大化成长。具体地讲，现代电信企业必须把传统的非理性的血缘、情缘文化理念，转变为现代企业的业缘、事缘理念；要用制度管理取代陈旧的经验管理；用注重价值创造的开放理念，取代注重物质形式的封闭理念；用注重长远利益的理念，取代追求短期见效理念；用注重个体创新与集体控制相统一的理念，取代片面强调规范控制的理念。
第三，制度创新是企业文化创新的主要现实表征。两大类制度的创新对于激活电信企业的潜力起着重要作用。一类是对内部员工的激励导向制度的创新。比如工资制度、福利制度、培训制度、考核制度、干部制度、招聘制度等。激励制度是制约员工生产投入的重要变量。而传统企业文化保守的一个重要原因就在于激励的不足或失效，导致员工能动性发挥不足。因此，新的电信企业文化必须在激励制度上借鉴国内外优秀现代企业的经验，予以根本上的创新，鼓励能者上、多劳多得以及给予创新者以重奖等。另一类是对企业外部客户的业务管理制度的创新。传统的业务管理制度的设计思想源于企业内部分工的需要和方便企业内部的运作，却对客户的方便性、及时性考虑不够。在当前激烈的市场竞争中，电信企业必须转变观念，由传统的生产者角色转为现代的经营者角色，以此来提供差异化的服务，避免陷入价格战的漩涡。为此，基于用户满意度为核心的业务流程再造是企业文化再造的关键问题。
总之，企业文化的创新建设是一项系统性工程，牵涉到从理念到制度、从经营者到一线员工、从过去到未来等方方面面的因素，必须把这些因素有机地组合为一个整体，发挥整合的放大效应，以此避免企业文化建设中过于抽象或过于机械的情况出现。
三、电信企业文化创新的途径选择
基于电信企业文化创新广泛涉及企业规则的调整乃至彻底改变，我们可以把电信企业文化创新的过程视为一种现代企业制度替代传统企业制度的制度变迁过程。在这一过程中，按照制度变迁理论，可以有两种基本的变迁途径。其一是强制性变迁，即由上级组织（经营者）强令推行而实现的，其特点是制度变迁的时间短，影响大，能够有效克服制度创新中可能出现各种阻挠问题。其不利之处是，如果认识不统一，在实际工作中可能会出现下级组织（下级员工）的消极抵触，表面应付，搞“上有政策，下有对策”。其二是诱致性变迁，即缘于制度创新主体自我选择、自发遵循，其特点是变迁的阻力或摩擦相对较小，其弱点是，依靠自发形成，时间长，需要多次试错或反复才可能会实现。由于这两种制度变迁途径都是各有利弊，再加上制度变迁往往涉及到利益格局的调整，因此，实践中具体实行的制度变迁途径往往是这两种途径的混合，即要么以强制性变迁为主并辅以诱致性变迁，要么以诱致性变迁为主适当的时机辅以强制性变迁。最终途径的选择则要取决于制度变迁的紧迫性、重要程度和变迁主体的意愿。
结合我国电信企业文化创新的实际，我们认为应该选择以强制性变迁为主并辅以适度的诱致性变迁的制度变迁模式。这是因为，随着入世后我国电信市场格局和发展态势的改变，我国民族电信企业急待在世贸协议许可的准备期前尽可能地增强国际竞争力，企业文化创新作为我国电信企业改革创新的重要内容，其紧迫性不容置疑。再从变迁主体的意愿看，全面深化电信企业的改革，促进电信企业效率的提高，也符合国家的整体利益和社会投资者的利益，所以电信企业自身深化改革也是投资者的要求和经营者的责任所在。
具体地看，这一模式的实现将依赖于以下各方面的合力作用。
其一，自上而下的战略性部署将为企业文化创新活动的开展提供强大的动力和核心一致的规则和范围约束框架。事实上，传统的电信企业文化具有强烈的力量型企业文化特征。力量型企业文化一般注重加强内部的凝聚力，降低员工的离心力，培养每一员工的忠诚感和行为的一致性，用强有力的规范（包括文本和精神上的规范）来使员工的思想和行为达到一致。虽然这种文化中要求的协调性、积极性、组织性及统一领导会有助于企业经营业绩的增长，但它却往往缺乏对企业内外环境良好的适应力。强有力的企业文化往往妨碍了企业文化的自身变革。这一点曾在许多著名大公司身上或多或少有所体现。因此，电信企业应该采取强制性的企业文化创新方式，而且集团总部应该率先破除以官僚习气为基础的保守风气，给下级组织以表率作用。此外，企业总部还必须为各分散区域的分、子公司提供一个变革的共同远景目标和方向，以此确保创新过程的有序性和一致性。现代企业文化理论认为，大型企业一般既有总体的主文化，也存在各部门、各分公司的亚文化。其中主文化体现的是一种核心价值观，它为企业的大多数成员所认可。而亚文化则通常由于企业内部部门的设计和地理上的间隔而形成，更带有部门或地区特色。虽然存在着主文化与亚文化之分，但是亚文化应该与主文化在内核上保持一致。按照这种理论，电信企业总部实际上发挥的就是企业主文化的战略定位和宏观控制职能。
其二，电信企业经营者的示范和推动是企业文化创新成功的前提。企业经营者的思想和行为在决定企业行为中起着核心和统率作用，其模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的新的价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。这正如我国著名企业家张瑞敏在分析他个人在海尔公司充当的角色时所说的，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”这两点同样也值得我国电信企业经营者借鉴。另外，当前电信企业还要注意解决好怎样调动电信企业经营者创新积极性的问题。这既需要给予经营者以创新的收益激励，同时也需要给予经营者更多的创新尝试机会和宽容度。
其三，相应的激励和约束机制是企业文化创新的不竭动力。如上所述，强制性制度变迁过程往往会在下级组织招致变相的扭曲或其它阻力，况且价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。因而新的企业文化的建立和运行过程必须通过相应的激励和约束机制予以强化和保障，使之形成习惯稳定下来。比如分配机制的变革就可以作为一个切入点。因为分配机制同时体现了激励和约束机制的有机结合。另外也要注意精神激励的重要性，按照马斯洛的需求理论，在物质的满足达到一定程度后，对自我实现的评价将压倒其它因素。对此，电信企业应该增加管理过程的透明度，对员工实行公正对待。这将有助于解决“不患寡而患不均”的问题，并且提供一种间接的导向作用。
其四，全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工的参与积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。事实上，所谓的诱致性变迁，就是指基于员工自愿支持的观念更新与行为模式的转变。除了正式或非正式的培训活动外，还可以利用会议以及其它各种舆论工具如企业内部刊物、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。
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