【互联网周刊】对很多IT企业来说，眼下的“体验经济”正是一个当红概念：微软把它的操作系统命名为XP，IBM则宣布它在全国共35个城市的80家IBM　ThinkPad体验中心全面开张。这些自以为“把握了”和“主导着”产业潮流的IT厂商可能不会想到：正在到来的IT日韩流其实才是当前和未来一段时间内潜在的市场主流。换句话说，当很多IT企业奋力地在 “体验经济”的路上跑了一大段之后，他们终于能够看到一些什么了：其实无非是“索尼三星们”的背影。

　　在相当一段时间的沉寂之后，日韩企业极有可能在今年下半年崛起为搏杀中国市场的重量级选手，届时围绕这类厂商所发生的主要事件将大致如下：成为各经销商纷纷追捧的对象，成为主流IT厂商潜心研究的企业，成为新闻素材的主要来源。一句话，继文化上的IT日韩流之后，IT方面的日韩流也正在由细流一点点汇聚为可以改变市场结构与市场形貌的支流乃至于干流。

　　第一支细流是日韩企业正在全球背景下开始新一轮对中国市场的大力开拓，这听起来算不上什么具有根本性的意义，但话说回来：几乎没有人不喜欢他们的高品质，同时几乎没有人不掂量一下他们的高价格-问题就在于他们想不想做，想做到什么程度。

　　细流之二应该是日韩企业正在引导消费类IT产品的热潮，在这一轮消费热潮中日韩企业占据了绝大部分的市场份额，倒过来说就是他们正在改变着消费者的IT消费结构。据说去年是IT产品消费不景气的一年，但中关村的老板却普遍感觉到了日韩流的暖意。恒昌集团董事长谢澎直言相告：“人人都说去年难过，但我们却觉得不错。目前我们代理的索尼、三星产品的销量都日益上升，客户的满意度也很高。包括我个人，我家里无论是电视还是DVD都是索尼的产品。”

　　第三支细流则是“实践体验经济的能力”。严格来说它不是一支细流，而是由无数个细节所组成的无数支细流，这些细节就是无所不在的、已经实施中的、贯彻于这些企业每一个运作环节的“以客户为中心”，它们或许是一整套制度，或许是一次次拜访，或许是精益求精的产品质量，或许是对客户资料的一次次研究。大道理谁都懂，就看你做到了什么程度。多年来大家都认可日韩企业对消费者的高超把握能力，但却不一定清楚：它们究竟是靠了什么样的细节才让他们在今天突出于所有IT企业之前。

　　从对数码时代消费需求的深刻理解，到以市场为中心的运作机制，再到结合自身核心技术实力的产业布局和长远的战略构想-面对索尼、三星这样庞大而又涉猎广泛的日韩企业，事实当然要远比以上提到的三支细流更为复杂，不复杂的只有一件事：透过正在奔涌而来的IT日韩流，读者对“体验经济”的理解可以深一层，而企业IT由此也可以向消费IT多少学到点什么。说得直接一点，这一次消费类IT厂商将极有可能给一向自尊的商用IT企业上一堂课-“做到什么程度、如何去做”才是真正的体验经济。届时听课的学生将不仅是那些直接涉足消费类IT产品的企业(如联想)，也将包括那些一向认为“消费IT与商用IT毕竟不一样”的巨型IT厂商(如IBM、HP)。

　　“索尼三星”卷土重来

　　对中国市场的重视并非是形成IT日韩流的直接原因，日韩厂商对消费心理和消费行为的透彻理解和把握也只是一个方面，事情比我们想象得要更为复杂

　　文化上的日韩流刚刚被无奈的父母们接纳，另一股日韩流又悄然兴起了，而且这次被“感染”的不仅仅是青少年消费者，“IT哈日、哈韩族”还包括了他们的父母亲朋-每一个有一定消费能力的中国家庭。事实上，从2001年下半年开始，不少中关村经销商都发现，以索尼和三星为首的日韩厂商的消费类数码产品如数码相机、MP3、DVD机等，越来越好卖，进货的品种也不断花样翻新，它们的笔记本等传统IT产品也因为日韩流的感染而大行其道。而不知不觉中，有关消费类IT产品的视听广告已经将我们包围-在铺天盖地的各种媒体宣传中，日韩消费类数码产品已经占到了一半以上；在任何一个大中城市的商业区都会有多个这类产品品牌的柜台或专营店。

　　这次IT日韩流的兴起不禁让人想起了白色家电盛行时代，松下、东芝、索尼、日立、金星等品牌在中国风光无限，如今，以索尼和三星为首的日韩消费类IT产品的热销，是上一次热潮的延续，还是一次全新的创造？答案倾向于后者。

　　一方面是这类厂商正在引导新一轮消费潮流，另一方面则是这些厂商正准备大举进军中国。2001财年，日本7大电子厂商纷纷开始结构改革和企业文化改革，而中国市场被他们不约而同地确定为最重要的战略目标市场和制造转移基地。以三星电子为代表的韩国厂商也非常重视中国市场的战略地位。去年三星在全球的收益为320亿美元，中国占36亿，约12％。现在三星每年20％的全球投资都在中国。

　　对中国市场的重视并非形成IT日韩流的直接原因，虽然日韩企业有出众的品牌优势，且与中国有类似的文化背景，但我们始终认为，日韩厂商对消费心理和消费行为的透彻理解和把握，才是他们在中国成功的最主要的原因。这一点也是国内叫嚷“体验经济”、“以客户为中心”，却又见不到明显收益的国内企业先天不足的缺点。

　　带着这一虚拟的论点，本刊记者采访了日韩厂商的代表：索尼和三星，以及最了解一线需求的代理经销商，深入采访后我们才发觉，事实远比想像中复杂。IT日韩流的逐渐升温，不仅得益于它们对数码时代消费需求的深刻理解，和以市场为中心建立的运作机制，更重要的是它们以结合自身核心技术实力的产业布局和长远的战略构想作为事业的支撑。

　　体验经济现在成了一个筐

　　上的是同样的课，学生的考试成绩却各不相同。道理大家都懂，但谁能理解得透彻，并且做对、做好，就是方法和素质的问题了

　　不知是从姜奇平的文章中还是从微软Windows　XP的发布会场上，“体验经济”一夜之间成了众多IT厂商的口头禅，谁都想以此为卖点刺激越来越难以打动的消费欲求。然而正像上同样的课，学生的考试成绩却各不相同一样，道理大家都懂，但谁能理解得透彻并且做对、做好，就是方法和素质的问题了。

　　其实“体验经济”本身并非只是一个卖点，从宏观的角度看，消费时代当人们的需求层次提高后，大部分产品的制造能力趋于过剩，受到市场欢迎、在消费王国中占据统治地位的将不再是功能卓越的产品，而是和人们的欲望和生活方式吻合的产品。所以，现代产品越来越强调对人们衣食住行的“贴近感”与“亲切感”。而经济运行也呈现出完全不同的特点：从生产方来理解与强调的时候，就被称为服务经济；而当从消费方理解和强调的时候，就被称为体验经济。而体验-除了直接诉诸消费者的感官感觉之外，更多地是通过营造一种感性氛围和想象空间从而刺激起消费者的想象和欲望。

　　但是，从企业市场运作的微观角度看，“体验经济”又是商家用来刺激消费欲求，掘取更高附加值的一面幌子。而最终目的的达成，不是仅靠拥护和叫嚷“体验经济”，“一切以客户需求为中心”，就能够实现的。让我们对同是提倡“客户体验”，都卖自有品牌的数码产品，但效果却截然不同的国内企业与日韩企业做一些简单的对比，就能够清晰地看出两者间的差距。

　　先来看一则LG公司为其无线网络家电演绎的广告短片：一对青年男女，漫步在初春的郊外，柔情蜜意，缠绵嬉戏，忽然一阵清风吹过，女孩伏在男友的肩头，柔声道：“有点儿冷，回去吧。”男孩一边答应，一边从兜里拿出一个像手机一样精巧的摇控器，随意地按了几个键……回到家，这对情侣在早已调好温度的房间里，继续享受着爱的甜蜜。

　　这是一个标准的“通过营造一种感性氛围和想象空间从而刺激起消费者的想象和欲望”的创意。相比之下，国内厂商仅靠著名女影星的脸蛋和嗓音浑厚的旁白介绍产品性能的广告不免显得苍白无力。也许国内厂商把对“客户体验”的投入都集中到建立遍布全国的专卖店兼“体验中心”及举办“数码体验月”等活动当中了，而类似的创意三星早在两年前就有了，“三星电子世界欢迎你”战略就是领业内风气之先，倡导数码生活和“体验经济”的举措。“三星数码世界”的创意甚至比索尼的“数码体验馆”计划还要早。现在三星的“体验创意”已经进化到举办规模盛大的“三星Digital　Man选拔赛”，倡导和鼓励人们自己动手使用数码技术开创更加多彩的生活。这种非赢利性创意所能达到的品牌塑造的效果，和体现出的厂商引导人们探索数码世界的主导性定位，都是目前国内厂商实力和意识所不及的。

　　索尼中国公司公关部经理李曦在谈到索尼对体验经济的理解时介绍：“在营销模式上，索尼也是独特的，由于我们的产品有自己的特点，为了让大家了解，索尼采用了多元化的营销模式，不通过总代理，而是通过经销商，给经销商作完善的培训，让他们能够把索尼的理念全面的传达给客户；向DELL学习网上订购和电话订购；通过数码工作坊推广产品、传播网络时代的娱乐理念。索尼不仅是要卖产品，更重要的是把索尼的概念完整、广泛的传达给每一个消费者。”

　　就在记者采访的时候，索尼北京总部接到一个深圳顾客的电话，说他是一个索尼产品迷，是个摄影爱好者。他用索尼的数码相机在江南拍了一些很美的相片，对照片的效果非常满意，他希望把这些精美的照片装裱好后放在一个盒子里送给出井伸之，只是为了感谢索尼公司开发了这么好的产品。据说这样的顾客在全国都有，他们认为索尼产品的功能考虑周到，贴近顾客内在需求，往往提供了顾客没有想到又切实需要的功能。可索尼人员认为这样的顾客在中国还不够多。

　　“贴近客户”不靠嘴，靠制度

　　“索尼很注意收集客户资料。像我们店里所有索尼产品的客户销售资料都要一滴不漏地转交给索尼，他们能从这些数据资料中得到新的需求和购买行为分析”，恒昌集团董事长谢澎

　　意识的差别反映到做事方法上，就会彰显出更明显的差异。对此，面对最终消费者的经销商应该最有发言权。 恒昌集团是国内知名的IT业零售商，现在全国各大城市已有近30家连锁专卖店。恒昌集团董事长谢澎认为，像索尼这些日本企业的产品质量非常可靠，外观设计时尚，非常富有人性感。他们的产品很具文化特色，能从消费者的角度考虑，如消费者为什么喜欢我们的产品，我们产品有哪些优势、在哪购买、如何使用等问题，索尼都会考虑得非常细。而且索尼很注意倾听来自客户来自消费者的声音，有很强的客户服务观念。索尼很注意收集客户资料。像恒昌店里所有索尼产品的客户销售资料都要一滴不漏地转交给索尼，他们能从这些数据资料中得到新的需求和购买行为分析。他还提到：“从消费者的反应来看，消费者非常认同这些品牌和产品，包括我个人，我家里无论是电视还是DVD都是索尼的产品。只要消费者具有足够的支付能力，他们就愿意购买索尼的产品。目前索尼、三星产品的销量都日益上升，客户的满意度也很高。”

　　索尼在中国有一个叫“索尼与您同行”的客户活动，已经走访了中国21个城市，每次索尼都会请30~40名与索尼产品有关系的客户，他们或者咨询过索尼产品，或者购买过、使用过，大家在一起交流，倾听他们的建议，他们中的很多人对索尼产品的了解甚至比索尼的工作人员还深刻。

　　与那些靠行业、专业IT产品起家的IT厂商不同，索尼作为民用产品起家的企业，在抓消费者个人心理和个人消费感觉方面积累的经验较多。例如，有一个索尼哲学，叫作“something　different,　something　new”-创新，做和别人不一样的东西，这样才能开发新的市场。虽然现在这样做越来越难了，大家得到的信息都是一样的，想法也很丰富，经常想到一起去，但索尼有这种传统的技术开发理念，在设计上追求独特性、个性，这是索尼的传统。也正因如此，世界著名的手机制造商爱立信选择与索尼合资成立公司，共同开发手机产品。爱立信有关人士感叹道：“虽然合作的时间还不长，但是索尼生产手机在设计理念和灵活性，以及新品推出速率等方面着实令我们佩服。”

　　三星电子在民用产品方面的道行虽然没有索尼高，但作为后起之秀，其消费数码产品在市场上的成功率也相当高，对此，三星(中国)投资有限公司市场部部长韩昌镐这样解释：“三星内部制定了严格的PLS(产品生命周期)流程，分四个阶段：　产品企划阶段、　开发计划阶段、具体开发阶段、大批量生产阶段。以上每个阶段都有严格的规定和管理措施，从质量、性能到外观等每一个环节都保证了产品有较高的成熟度，力争做到每推出一种产品都是将消费者心中有却说不出来的欲求实物化地体现出来，让他们去确认。产品与他们的理想越贴近，该产品到市场上的成功率就越高。另外，我们在产品面市前的准备工作做得十分充分，投入非常大。一般起码要六个月的时间，研究市场，细分市场，选择目标市场，制定价格，确定渠道，策划市场推广方式等，以应付有可能发生的变化。”

　　你凭什么参与3C融合？

　　“综合来看，摩托罗拉缺乏IT和AV产品基础；而诺基亚的产业基础更薄弱，芯片制造、IT、AV产品方面均无建树；索尼则无芯片制造，在手机产品和IT产品方面也无优势”，　三星(中国)投资有限公司市场部部长韩昌镐 由于数字技术的飞速发展及广泛应用，消费电子类产品、计算机以及通讯产品(3C)出现相互融合的趋势，技术上的融合导致了产品功能的融合，产品的融合导致了家电厂商、计算机厂商以及通讯产品生产厂商纷纷涉足3C的相关领域。消费类数码产品就是其中的主战场之一。

　　对于不同背景的厂商进入3C领域的优劣势，三星的韩昌镐有句经典的评论：“技术和产品的融合不是一蹴而就的事，对一个企业来说，必须要有多元化、均衡的产业结构，这其中有很大的风险。综合来看，摩托罗拉缺乏IT和AV产品基础；而诺基亚的产业基础更薄弱，芯片制造、IT、AV产品均无建树；索尼则无芯片制造，在手机产品和IT产品方面也无优势。我们认为，数字融合的产品需要的是尖端的半导体技术能力和影像能力。自从1999年制定了专注于数码领域发展的战略计划后，三星就有意识地建立了以核心部件、通讯、家电、数码为主的产业结构作为支撑。目前这一布局已经发展的比较均衡，三星欲凭这一优势成为数码时代的领导者。”

　　在短短的三年时间里，三星在影像、IT、通讯、半导体技术方面，走在了许多电子业巨头前面。三星电子的业务包含了四个主要部分：数字多媒体网络，设备解决网络，通讯网络和数字应用网络业务。三星电子是全球最大的存储芯片、超薄液晶显示板、CDMA手机、显示器和录像机的制造商，而且在每个领域都取得了不俗的成绩。

　　有人总喜欢把三星和索尼看成一对天生的竞争对手，连索尼总裁出井伸之也曾开玩笑说：“到韩国，三星电子提出‘赶超索尼’，到台湾，宏基说‘把索尼做为模样’。到了中国，TCL也盯着索尼不放。索尼简直如同众矢之的。”

　　但仔细分析了它们各自的产业结构后，就会发现，它们走的是相互交叉但截然不同的两条路。从前，索尼把自己定位于一个全球娱乐公司，现在这个定位没有大的变化，只是在说法上提出“个人宽带网娱乐解决方案公司”，这些解决方案都是娱乐解决方案，娱乐是永远的主题，这是索尼对人类生活的看法。

　　在索尼机构改革后，集团加强了5大支柱产业(电器设备、娱乐业、游戏机、互联网/通信服务、金融服务)间的协作关系，以最大限度发挥硬件与信息之间的互动作用。具体措施分三步：第一，对公司总部的三项职能进行重组。第二，对网络公司(NC)进行重组，将原来按产品类型划分的5家网络公司重组为7家。因为这样更易于提供融硬件与信息于一体的解决方案。作为象征性的一步，解散了原来负责所有个人电脑经营业务的“个人IT网络公司”，将台式个人电脑业务与笔记本电脑业务分别划归不同的公司管辖。台式个人电脑被划入以电视机、STB等为主的固定AV设备的“家庭网络公司”，而笔记本电脑业务则归全面接管移动娱乐领域、新成立的“移动网络公司(MNC)”管辖。MNC的业务范围除了笔记本电脑外，还涉及PDA、Personal　Audio、摄像机等。第三，基于上述平台理念，新成立了横跨整个集团的技术开发机构，并强化了各网络公司间的相互协作。此外，为了确立融AV/IT/通信于一体的新型商务模式，索尼宣布今后在公司的硬件中积极导入新一代IP(Internet　Protocol)--IPv6。

　　出井伸之提出在2005年真正的宽带社会到来之时，在窄带时代没有得到充分体现的电影、游戏等服务在宽带时代会得到充分发挥，此时，索尼的资源优势也会充分发挥出来。这就是索尼的发展脉络。

　　虽然国内的一些企业如联想、海尔、TCL等也都针对自身的未来发展制定了长期的战略规划，但是由于中国进入市场经济的时间比较短，众多企业“先天发育”不良，而且在前期发展的过程中走过一些短视、跟风的弯路，很少有企业拥有像三星、索尼这样的针对3C融合趋势的产业战略构想和实力积累，若有也是尚在初始化的过程中。因此，他们在意识和实施“体验经济”的策略上，必然显得被动或底气不足，也因此总是给人以“干打雷，不下雨”的错觉，得不到丰厚回报。

　　概念产品与技术储备的平衡

　　索尼的产品有一个长远的规划设计，现在生产的产品就能为以后5年做准备，为宽带做准备。这主要是因为他们有很强的技术基础，像我们的国内企业，为了生存而挣扎，研发投入少，技术储备相对就少，技术薄弱，你怎么可能完全为消费者进行个性化设计和生产？

　　如果说战略规划和产业结构是企业的躯干，那么核心技术实力就是企业的经脉、血管，是企业生命活力的保证。

　　三星用三层技术管理部门来保证核心技术的研发和管理。最高层是公司层面的技术战略管理部门，该部门主要从事核心基础技术的研究，以及以何种方式(购买或合作)获取自身实力还达不到的技术。这些技术有的高于现实的市场需要，要等待时机才能向外推产品；有的是目前市场正需要，但三星自己的技术能力还达不到，需要与其它产业巨头公司进行多方的合作。第二层是每个事业部还有自己的技术部门，研究介于基础技术与实际应用技术之间的技术，而基层产品事业部还有各自的技术部门，开发产品化的应用技术。这三层技术部门之间保持时时的交流与互动，保证概念产品与技术储备间的平衡。韩昌镐强调说：“三星的战略计划制定是结合自身的核心技术展开的，每一个新产品的推出都是结合自身技术实力的，而且我们解决技术问题的方式是灵活的，这一切都是为市场需求服务的。”

　　除了前面提到过的创新意识，索尼还强调把技术开发能力和技术市场化的能力相结合。在新推出一个产品前，索尼都会推出原型机，即索尼的概念产品。据李曦介绍，在索尼内部，技术开发分为几个部分，一个部分着眼未来10-20年进行技术的理论研究和基础研究，与现在的产品没有关系。另一种是放在不同的分支公司中对近几年内可以放在产品中进行商品化的技术进行研究。同样，索尼也重视技术方面的广泛合作，因为在这个时代，一家企业想占有所有的核心技术是不可能的。为了在通讯领域进入第一梯队，索尼将自己强大的设计和销售能力和对消费者需求的深刻了解，与爱立信强大的核心技术结合而成立了合资公司，共同开发手机产品。

　　索尼对概念产品与技术储备之间的把握，连经销商都有所领悟。恒昌公司董事长谢澎体会出：“索尼的产品有一个长远的规划设计，现在生产的产品就能为以后5年做准备，为宽带做准备。这主要是因为他们有很强的技术基础，反过来看我们的国内企业，为了生存而挣扎，研发投入少，技术储备相对就少，技术薄弱，你怎么可能完全为消费者进行个性化设计和生产。国内企业可能也知道消费者的偏好，什么样的产品款式、什么样的产品功能会吸引消费者，但没有技术，你怎么可能去实现？”

　　数码气质

　　它们的资本实力和产业规模是“体力”，先进的管理机制包括经营模式、系统结构等所释放的应变能力是“速度”，技术实力和长远的战略眼光是“技巧”，而最关键的是难以说清的企业灵魂-“明星气质” 所谓“IT日韩流”是相对于国内企业和欧美企业来说的，其实，日本和韩国企业之间无论在做事方法还是在文化细节方面都有很大区别。

　　三星的韩昌镐这样评价这种区别：“日资企业的特点是，组织结构完善、组织严密，工作流程细化程度高，每一环节工作内容明确，这样在讲求效率和成本的产业时代，日资企业的这一特点，最能发挥作用。但这样的组织在遇到突发的变化或者灵活的要求的时候就会显得反应迟钝，应变速度慢。韩资企业最大的特点也是韩国人的民族特点之一，就是不愿循规蹈矩，喜欢创新。组织虽没有那么严密，但反应灵活，应变快。”

　　韩先生阅历丰富，分析到位，但偏偏索尼在日本企业中是一个另类。李曦不无自豪地介绍说：“索尼公司从创始人开始就希望建设一个自由豁达的理想工厂，一个非常国际化的企业。索尼的收入只有30%收入来自日本，国际收入占67%。一半的员工不是日本籍，50%的生产活动在海外，在美国，甚至有些人不知道索尼是一个日本企业，其国际化程度可见一斑。在索尼员工中懂日语的员工很少，而英语和当地语言才是通用的办公语言。索尼的一个高级董事曾说：‘索尼现在想不独特都不行，因为世界上已经没有一个和它一样的公司了。'"

　　恒昌的谢澎根据自己多年行销的经验认为，日韩产品与欧美产品的区别是文化传统所导致的，例如美国的产品很大气，也结实，他们仅仅把产品作为一种工具，而且欧美厂商的本地化做得非常好，政策也比较灵活，他们能把很多重要事情交给本地的员工或经销商操作。所以欧美IT企业在行业用户上做得非常成功，如IBM、惠普的产品。但日本企业却不一样。日本企业的产品细致、精巧，使用灵活，富有人性，因为日本人把使用产品当作生活的一部分，作为一种享受。同时，日本人保守、多疑、谨慎的性格特点决定了他们的本地化工作做得不理想。有时，日本人那种严谨仔细的工作风格甚至让你难受，比如商品的摆放必须严格遵照他们的要求，销售的价格必须严格执行他们的规定，一分不能少也一分不能多。因此，日企的销售政策相对比较古板、不灵活，其行业用户较少，但在个人用户方面做得非常棒，因为他们最了解消费者的所思所想，能很好地满足消费者的个性化需求。韩国的文化可能介于欧美文化与日本文化之间。相比之下，我们国内产品的经销政策和价格经常很混乱。

　　然而，无论文化差异造成的经营作风差异有多大，至少在对数码时代消费需求的深刻理解，和以市场为中心建立的运作机制，以及对3C融合的战略构想、结合自身核心技术实力的产业布局方面，日韩企业是相通的。2002年有个世界热门的话题就是将在日本和韩国举行的“世界杯”足球赛，爱看球的人都知道，一名足球明星需要这样几个因素：体力、速度、技巧(头脑)，还有最关键的-明星“气质”。如果以此来比喻我们今天所谈的能够创造消费潮流的日韩企业的话，它们的资本实力和产业规模就是“体力”，先进的管理机制包括经营模式、系统结构等所释放的应变能力就是“速度”，技术实力和长远的战略眼光就是“技巧”，而最关键的是难以说清的企业灵魂-“明星气质”，它凝结了前三项素质的精华，还包括文化、企业做事风格等因素，如索尼的“另类”和三星的“专注”。在未来的数码时代，只有具备所有这些素质的企业才能决胜于千里，而目前尚没有一家中国企业可以称得上具备了这种“数码气质”。

　　由此可见，虽然在现象上，IT日韩流不像文化日韩流那么另类而张显，但它对中国社会和中国经济潜移默化的影响是更加全方位的，多角度的。它体现和满足了人们在消费时代日益变化、提升的生活欲求；预示着日韩企业在全球经济疲软的情况下，裹携产业优势向中国市场的大规模入侵；启发着正在先天不足和入世双重压力下寻路的中国电子产业界；昭示着未来3C融合所导致的全球范围内的产业融合趋势和巨大的商业契机。