壳牌：人才库构筑方略
员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力?下面就现代企业如何建立一套人力资源管理系统谈点看法。
一、人力资源规划与战略管理
具体讲要考虑以下几项工作：
(一)一个企业需要四类人力资源：
1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。
2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。
3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。
4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。
(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。
(三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。
(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：
1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。
2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。
3．建立强大的专业化职业经理人队伍。
一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?
由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。
另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。
4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。
5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。
在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。
第一,组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。
第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。
第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997—1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。
第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。
所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。
最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。
1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。
2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。
3.人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。
二、招聘办法
招聘的目标有两个：
1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。
2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。
招聘的程序有：
1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。
2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。
3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。
4．初试、复试。
5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。
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