西安杨森的土洋结合
西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大的合资企业之一。中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。西安杨森制药有限公司成立1985年总投资19亿元人民币，合资期限50年。
鹰的意志
造就大批高素质的员工是一个企业兴旺发达的基础，从企业创办第一天起，西安杨森就注意到这一点。他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”
所以，杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中。全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。现有的员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22％以上。正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。
雁的精神
在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年底的销售会议中，他们以“雁的启示”为题进行了集中讨论。
“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”。它给企业的启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。
“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”。它告诉人们：我们的企业应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。每一员工都愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。
公司销售队伍的最大特点便是比较分散，一个省市一般只有七、八个人，如果没有一种团队的协作精神，就会对管理造成相当大的麻烦。所以西安杨森最强调凝聚力。为此，公司每年都要进行10天的集中培训，每次的培训费用高达150万元。公司还定期印发各省市销售排名榜，并对优秀者颁发证书，使每一个销售员都能时刻把握住全局的动态。公司认为这样的集体才是最稳固的。
经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。
土洋结合
用强有力的政治思想工作来教育、引导员工，是我国企业的传统做法。而作为一个合资企业，西安杨森在这方面毫不逊色。
1996年11月22日，西安杨森的 90多名高级管理人员和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的“1996西安杨森领导健康新长征”活动。他们每走3.08公里，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。为什么要组织这样一次活动呢?董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30．8(远期销售目标)的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”同年冬天的一个早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司?”
在管理上，公司也有独到的见解和新颖的作法。曾获工商管理硕士学位，并在美国哈佛大学进修过两年的一位外方副总裁认为：现在的中国大陆企业界有一种很不好的心态，似乎只有西方的管理经验代表了先进和科学，要想改善管理，就要一味“崇洋”。其实，中国从历史上就是一个注重管理的国家，管理一个企业和管理一个国家从本质上有相通之处，只不过现代人没有将这种经验很好地总结、运用罢了。他说：“《三国演义》、《资治通鉴》的许多故事中蕴含了丰富的管理技巧，孙子兵法、三十六计更几乎包容了人类所能想到的所有计谋”。他一再强调：中国企业的生产经营可以使用西方的机器，可以使用西方的生产流程，但却绝不能简单照搬西方的推销方式，因为它并不适应中国人的心理构成。所以，应该说，借鉴了中国文化的管理模式才是最优秀的。
所以，西安杨森在对销售人员的每一次大规模培训中，都有一堂课是由大区销售经理讲授《孙子兵法》。来自新加坡的副总裁要求每一个销售员都要认真读一读毛泽东的著作和故事。他认为，毛泽东之所以能够得到几十亿人的拥戴，原因之一便是运用了最简单也是最有效的沟通技巧，能够把深奥的道理用最通俗简洁的方式诠释出来，以至能够让普遍农民信服。他说：“你们如果能够掌握这种技巧，你们就会成为中国最好的销售员”。他进一步解释说：“推销说白了就是一个沟通过程，而对中国的消费者来说，中国式的沟通技巧往往是最有效的”。西安杨森销售员培训的大教室也充溢着“中国味”：讲台后的墙壁上挂着一面印有镰刀斧头的红旗，旗上写着”中国工农红军第二方面军”。旗子四周，挂着梭标、长矛、大刀和军衣、八角帽、草鞋。
环境留人
公司一位外方高级管理人员认为：用优厚的待遇来招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业精神可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。“在这里，他可以得到正规的训练，学到终生受用不尽的本领，对于个人来说，是一笔最大财富。”
西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。大学毕业后曾在中科院的一家研究所工作过四年的一位员工感受颇深：“西安杨森吸引我的并不是它的薪金，而是这种团结向上的精神。而在一些国营企事业单位，人与人之间勾心斗角，缺乏这种热情”。
随着经济的全球化和知识化，对企业文化也提出了新的挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行知识管理，进而解决如何进行知识创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，传播差异所造成的误解，严重地冲击企业的跨国经营，使之付出高昂的代价。不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进行有效的沟通，从而使经营决策得到贯彻落实?在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突?这些问题，都是海外经营企业必须直面的挑战。西安杨森很好地解决了这一难题。它用企业文化这一利器，培养了员工鹰的意志、雁的精神，又把所在国特有的思想政治教育方法和管理哲学为已所用，从而成功地实现了跨越国界的管理。这是入世的中国企业在跨国经营中应当借鉴的。
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