开放的本土化空间———跨国公司文化管理问题
引言：
管理是一种社会功能，它植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度之中。所以，管理的本质是一种文化。“文化力”越来越成为企业竞争的焦点。随着“人本主义”思潮的复兴，不少管理学家皆把企业文化管理集中在“顾客、员工、股东”三者利益之上，而三者中唯“员工与顾客”最处核心地位。因此，作为跨国公司来说，如何处理好文化管理的本土化经营，实是解决问题的关键所在。然后，在问题的解决上，历来是仁者见仁、智者见智，难于找到真正的突破口。
于此情形，笔者意识到必须打破传统而单一的中、西二分法管理模式，真正地在文化中寻找出问题之根源，也便在整合中寻求更为灵活、有效的多元化发展空间，是为成事之道。
关键词：文化差异 文化冲突 本土化 整合化 人本主义
一、 本土化过程中的文化差异
美国著名管理学家彼得·徳鲁克（Peter · Drunk）在其代表作《管理学》一书中说：管理不只是一门学科，还是一种文化，他有自己的价值观、信仰、工具和语言。诸如是，那么对企业文化管理的探讨便得先从文化上去思考了。
所谓的文化，乃是人类有之。可以概括为人之生命的存在及其意向和世界。
不同地区、民族对文化的理解不尽相同，如今可列举之成文说法便有400余种。英国人类学家泰勒（E · B · Tylor）对文化的看法是：文化是一个社会之成员所获得的知识、信仰、艺术、法律、道德习俗及其他能力的综合体①。文化学家威廉士(Raymond Williams)认为，它可以指人们的思想价值，也可以泛指人类整体生活形态（a whole way of life）。根据這个概念，文化可以指涉一個社群通过共同生活所累集的生活经验，及通过互相交往所形成的传統及历史。
因此，文化而具有三个层面之意义：第一是文化的生活性，即是对现实的追求；第二，是记录性，一种对历史传统的回忆；第三，传统的选择性(selective tradition)，即将生活的文化加以选择进入记录性的文化过程。
从心理学的角度看，我们可以把它看着是影响某一群体总体行为的态度、类型、价值观和准则；是一定环境里人们集体精神的程序编制。既然如此，那么，在不同环境下的文化孕育，必然会呈现出较大的差别。某一方文化只对某一特定的群体有意义，不同文化类型具有自身独特的文化特征，而正是这种不同特征之存在，跨文化管理研究的意义才真正突显出来。
在管理学上，我们暂且可把这种因不同地域、环境等所造成的文化差别称之为“文化差异”。每个人都是在不同的文化背景中成长起来的，文化本身就是塑造个人行为的一个主要变量。文化的差异性就是通过不同文化种群单元之间的不同所表现出来的。如西方讲求理性的文明原则，而东方（中国）所讲求的道德精神性原则等等居可佐证。因此，跨国公司由于身处不同的地域，故而其文化管理必当受到各本土文化因素的影响，也便形成本文所讨论的主题。
根据以上对文化含义的了解，我们可以轻松地概括出不同文化之间的差异。具体来讲，跨国公司所受影响的因素有主要有以下几方面：
1、 价值观的差异。
2、 传统文化之间的差异。
3、 宗教信仰的差异。
4、 种族优越感的差异。
5、 语言及沟通上存在的障碍。
现在问题已经来了。作为社会亚文化环节的跨国公司来说，若不能正确处理好这种存在于企业内部及企业与本土社会的“文化差异”，势必会在管理上造成某种程度的不便。这种不便表现为“文化冲突”现象的困扰。
所谓“文化冲突”即是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。那么，由文化差异而形成的冲突在跨国企业中有哪些体现呢？
首先，企业整体文化与本土文化的冲突。文化不是一种个体特征，而是由某个（些）群体所共有，一个国家、民族、地区具有自己独特的文化特征。这种特征形成整个社会的主流意识，另外，在不同标准的划分下，可以形成不同亚层或亚群文化。
企业作为社会实体单元，为着其经营目标，当然会形成自身独立的价值理念，我们称之为“企业文化”。威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》②中如此定义：企业文化是由其传统和风气所构成的。言外之意即是指企业文化是整个企业行为及价值观之总和。由此而形成社会亚文化环节。跨国企业在其本土中成长，其文化理念必受其本土所影响。
由于在文化传统上的差别，在价值观上企业会体现出其独到之处。例如，德国传统宣扬“高傲”的日尔曼精神，在企业中便会形成“强力型”企业文化，有一种自然的霸气。所以，若德国企业在中国这种讲求礼让、谦和的环境中发展，如仍保持其原由本土风貌，与中华传统文化产生格格不入之处便是事所难免的了。
其次，企业中不同文化背景员工之间的冲突。文化是通过人而传播的，人类文化学（cultural anthropology）认为，人类的进化过程既是生物遗传过程，也是文化传递过程。在文化的传承过程中，本民族、地区的文化价值观相继得到人的延续。因此，不同民族、地区的人在语言、生活习俗、宗教信仰上显然存在着差别。
马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论③告诉我们，人有不同层次的需求。那么，不同人之间必定存在不一样的需求。跨国企业中员工的多样性，决定了需求的不同满足感，员工与员工之间在心理上也就会出现满足缺撼的冲突。
由于语言交流上的障碍、生活习俗上的差异、宗教信仰上的不同。决定了跨国企业中员工文化冲突的存在。
再次，企业中管理者与员工之间的冲突。价值观为企业文化管理中的核心，不同文化模式决定了不同管理理念的出现。例如，在西方（以美国为代表），受文艺复兴后反叛思潮影响，个人主义观念极强，因而在企业中特别强调个人创造性之发挥。在东方（以中国为代表），由于儒家思想的根深蒂固，倡导君臣礼让之道，道德感较强，在企业中便体现为个人创造性之缺弱，权力领导型较为突出。
在企业本土化过程中，为了实现母国企业文化的延续，跨国公司不得不在异地企业中进行文化引导。如此一来，在不同观念下的管理者与被管理者之间必定形成来自彼此接受能力上的冲突。此种因素对企业的生存与发展提出巨大挑战。《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的经理人都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司与当地办事处之间不知所从。”例如，美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的地区经理Jion Smith先生对其员工进行集体整容。而当地员工却拒绝服从，原因即在当地员工认为这种行为有背其宗教传统。
创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内较为容易，否则即相当困难。人们很难打破由于传统习俗而形成的固有观念，由此即导致信息不易传播与接受。在商业上表现为新产品在创新过程中模仿者较少，从而直接影响企业市场份额之占有度。
对于跨国企业来说，失去其经营利益本身便是一种不道德的行为。为了突破这种由于文化差异而引起的经营与管理上的不便，对本土“文化力”的探讨当然显得尤为重要。
在此，我们所谓的“本土化”不仅仅是指企业市场的本地化开拓、员工的本地招募等等，而是更为广泛意义上的文化管理本土性发展趋向，即是指企业行为与本土文化的交相辉映、一种磨合。把企业的文化管理融入本土社会的发展需求之中，跟随着市场的脉搏，厚积而博发。
二、整合的本土化之路
由于文化是群体内相互价值与行为的综合体，所以，我们可以把他看成一种相互之间的认同。在企业管理中，这中认同感是至关重要的。任何企业在市场竞争中，都不约而同地要面对一个效益的问题，而效益是在成本核算基础上进行的。文化作为一种无形的管理资本，在调整企业与社会、企业与员工关系的同时，无疑也增进了社会、员工对企业的认同感。因此，对跨国企业来说，正确而持久的文化管理对节约管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。
企业管理最终实现的是对人的管理。在人的发展过程中，文化扮演着制约的作用④。在企业管理过程中，内化为“企业文化”或“组织文化”。
前文的分析中已指出，企业文化为企业内全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，乃是社会文化与组织管理所融合的产物。他可以在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，也可谓“心灵结构”（mental structure），成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展过程的连续性。但是，文化常常因为其固有的特征而具有一定的惯性，在长期发展中形成一种“路径依赖”（path dependence），使之受到自身理念的障碍。
大卫·克莱伯斯(Dvid·Kreps)在其《企业文化和经济理论》一文中更用博弈论在解说企业文化在管理中的功能。他认为，在大量情况下，由于不完全信息的影响，企业作为文化交往场所，往往会导致多种不确定因素的形成。为了增进效益的帕螺托最优解的出现，企业中文化管理的优化发展是非常重要的，他可以是企业全体成员达成一种默契的认同感，甚而是一种理解力上的暗示。从而为我们找到“麦肯锡7S”理论中的核心——共享价值观（Shared value）。
对跨国企业来说，为了实现经营业绩的最大值，获取社会（员工、顾客、本土法律制度等）的认同感是至关重要的，即便是说寻求与本土社会价值观的共享。那么，怎样才能寻找到一个最佳的结合点呢？笔者认为只有在面对多元文化差异性的前提下才能实现。
文化学家杰姆逊认为，文化研究是一种愿望，……是一项促成历史大联合的事业。在文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是各种各样的析力关系。因为文化的差异性本身便决定了我们必须选择一种既能体现母公司经营理念又能包容所在本土文化背景的开放途径。
1991年，美国密西根大学工商管理学院的Kim S ·Cameron and Sarah J·Freeman用现场调查的方法以334家公司为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与经营业绩之间的关系。结果发现，在经营业绩较好的127家公司中有116家公司采用的是复合型文化管理。事实再一次的说明，“合金型”文化管理在企业发展中的重要地位。
企业获取共同价值观在于人对企业所传出信息的接受程度。认知心理学认为，人对信息的接受体现了人类意识的自觉、对认知的能动性等等。开放而整合的企业文化管理，意在实现人本管理中人对自身生命现象及意义的把握。良好的本土化文化管理对提高人认知的自觉性具有重要意义，如此，更能实现社会对企业的认同感。
真正有效之企业文化本土化管理的来源于整合之路，而整合之道在人在管理上的回归。西方管理理念继承西方文化传统。自尼采宣布上帝之死亡以来，人的主体性占据了整个文化传统之核心地位，而正是这种主体性地位的存在，往往使管理界的“人本主义”思维受到较大之禁锢，真正之“以人为本”却被以单一或纯正的“个人主义”所取代。所以，在解决跨国公司企业文化管理之问题时，我们所要做的只是让人在文化管理中意义大实现。因为，文化管理不管是于何途径，最终实现的还是对人的管理——顾客、员工、股东。让多元化的人本思想在跨国文化管理上得到地位的张显。笔者认为，跨国公司在跨文化管理中应从三方面更易实现本土化经营之路。
1、 市场的多元化选择。市场作为企业与社会直接接触之场所，所实现的首要是与顾客沟通。一直以来，在与社会交融时都强调CI（企业形象）战略，而忽视社会如何才能真正了解企业之因素。所以，对跨国企业来说，更多的考虑应放在市场消费主体之上，即所谓的CS（custom satifaction）-----消费者满意之上。
事实上，企业文化本身所反映的便是一个企业之成熟度，一种成功而有效的企业文化管理必将引起市场对其之关注。消费心理学认为，消费中意识到快感实际上只不过是一种虚假意识，商品具体化的最终形式无意是形象本身，我们所消费的往往是其抽象观念，而很少是事物本身。所以，在企业在涉如跨国经营时，对市场的选择是非常重要的，根据不同的文化需求而开拓市场，最大限度地实现当地顾客满意读，是为首要之道。固而建立多元化的市场文化管理观念对跨国企业经营业绩有着重大功效。
2、多元人力资源管理渠道。“以人为本”的核心是尊重人，尊重人的价值观和需求的必然性，尊重人之“权力”。然而，人是文化之动物，文化是模塑人的基本条件，人是文化模塑之产物。不同的文化意味着不同甚至截然相反的“人性”特征。跨国公司中由于在实现母公司与跨国市场的文化吻合，存在员工之多样性是必然的，在此种情况之下，就要求在文化理念上不断地满足不同文化背景下的员工需求。建立多元化的人力资源培训方案势在必行。
3、整合的管理理念。管理理念根源于文化传统，所以，在面对不同的人群，不同之市场时，由于文化差异的存在，原有母国管理理念肯定不会完全适合当地之本土化思维，固而只有在整合中寻求彼此能接受的新型管理理念，在母公司文化基础之基础上建立跨国本土化文化思路，方能达到灵活运用、增加企业业绩之功效。 至此，本文论述之中心已完毕。即跨国公司由于跨国文化差异之存在，在管理上势必造成某种文化上的冲突，而次类冲突只有在整合的文化管理中才能得以解决。
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