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翰威特2003“领导力最佳雇主”调研揭晓

出处：博锐管理沙龙，2004-2-17，作者：hujungz

翰威特2003“领导力最佳雇主”调研揭晓

与亚洲其他国家相比，中国企业在领导力方面差距甚大
　　亚太地区“领导力最佳雇主”评选继首次“领导力最佳雇主”调研在美国取得成功之后，翰威特于2003年将此项调研扩大至美国、欧洲和亚太地区。调研旨在让更多的公司参与，从而确保数据的质量和分析水平。在美国，230家公司被邀请参加此项调研，这一数字比2002年增加了33%。在欧洲，111家公司参与了调研，而亚太地区则有204家公司参与了调研。
　　来自5200家公司的人力资源主管人员参与了翰威特的此项调研，共同评选出亚太地区“领导力十佳雇主”。
　　240余家公司参与了在美国举行的首次调研。通过这次调研，翰威特评选出在吸引、培养和留用领导人才方面最成功的公司。更为重要的是，翰威特发现了为什么这些公司能够不断产生拔尖的领导人才，而其他公司却总是缺乏这类人才的原因，以及促成公司有效培养领导力的具体计划和操作方案。
　　近日，翰威特2003“领导力最佳雇主”调研揭晓。其中荣获亚太十佳公司中有五家是印度公司，而中国和韩国公司却无一获选。翰威特咨询公司的高级咨询顾问董仁先生，印度参选公司的质量给评委们留下了特别深刻的印象，印度同时也是参选公司最多的国家。与他们相比，领导力培养在中国刚刚起步。
　　在榜上有名的5家印度公司中，WiproLimited作为这5家企业之一荣登榜首。位居第二的是也是印度企业———TataSteel，随后是澳大利亚的TheAustralianGasLightCompany。翰威特公司亚太区总裁麦伯龄先生解释道：“Wipro之所以能够荣登榜首，是因为他们是一家有着极佳的领导力发展能力的公司。Wipro所属的软件行业，是很难留住优秀的人才，也很难培养领导人才。但近些年Wipro公司却能在这样的环境下吸引并留住人才，并培养出众多杰出的领导。
　　“领导力强的公司显示出更好的财务业绩。翰威特对调研结果进行的财务分析表明，公司的领导力培养方案与财务的增长和回报之间有密切联系。”翰威特的高级咨询顾问ChristianMDoeringer先生说。由此可见，领导力的问题不仅关乎企业的生存，更是一个企业未来发展的重要战略问题。
　　CEO的参与是构建领导团队的核心要素
　　此次调研中，一个重要的结论是首席执行官的积极参与是构建高素质领导团队的核心要素。
　　“领导力十佳雇主”的首席执行官均积极参与领导力发展，而在其他公司中这一比例仅为77%。90%的“十佳雇主”认为他们的首席执行官向领导力的培养投入了必需的资源，其他参选公司中只有69%持同样观点。
　　此外，本次调研还发现在“领导力十佳雇主”中，董事会对领导力发展的支持也远远高于其他公司。十佳公司中近80%认为董事会积极参与发展领导人才，同时还有80%认为董事会为领导力发展提供所需要的资源。而在其他公司中这两个比例分别为39%和41%。
　　翰威特全球领导力发展咨询业务总监MarcEffron说：“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司财务信息所做的分析表明，在那些取得财务成功的公司中，首席执行官的参与更广泛、更积极。十佳雇主的首席执行官把25%以上的时间用来发展公司领导力。”
　　领导人才培养方针扎根于战略之中
　　所有的“十佳雇主”均有具体的领导人才培养策略，其他参选公司则只有72%有此策略。另外，“十佳雇主”中，90%制定了领导人员的内部选拔策略，50%制定了领导人员的外部甄选策略。其他参选公司的这样做的比例分别只有70%和49%。80%的“十佳雇主”还制定了详细的领导人员奖励策略，而只有57%的其他参选公司有这样的策略。
　　在战略层面，“十佳雇主”向领导人才提供范围更广的发展机会，而这带来了一些显著的不同。“十佳雇主”中有90%提供轮岗制，80%提供导师制。而在其他参选公司中，这一比例分别只有56%、33%。所有的“十佳雇主”均提供内部和外部培训机会，而在其他参选公司中，提供内部培训和外部培训的分别只有69%和64%。
　　90%的“十佳雇主”和61%的其他参选公司制定了领导人员胜任能力模型，而“十佳雇主”在应用这些模型，并通过它们整合领导力培养各流程等方面做的更好。
　　89%的“十佳雇主”坚持不懈地将领导人员胜任能力模型运用于继任人规划中，而只有77%的其他参选公司这样做。同样，78%的“十佳雇主”将他们的领导人员胜任能力模型应用到人才的外聘上，相比这下，其他参选公司中这一数字只有58%。78%的“十佳雇主”定期使用这些模型制定高管层培训课程，而其他参选公司中只有52%这样做。此外，67%的“十佳雇主”利用360°测评评估胜任能力表现，在其他参选公司中这一数字只有62%。
　　强烈关注最优秀的人才仔细识别并培养高潜力人才
　　与其他参选公司相比，“十佳雇主”更主动、有效地管理他们的优秀人才。他们对高潜力人才的甄选更加严格，向这些人才提供更合理的薪酬以及合适的发展机会，并密切地关注他们的离职率。
　　“十佳雇主”均设有正规的继任人规划程序，其中60%的公司还将领导人员目前的绩效与其未来潜力分开评估。与此相对，只有58%的其他参选公司拥有正规的继任人规划程序，而其中也只有55%将领导人员的目前绩效与其未来潜力分开。
　　在“十佳雇主”中，90%的首席执行官是从公司内部选拔的，而在其他参选公司中，这一数字只有63%。与此类似，“十佳雇主”的领导层平均有76%是公司内部培养的，外聘领导人员只占24%。而其他参选公司的领导层则有41%来自外部招聘。
　　所有的“十佳雇主”均将领导层的薪酬与其目前的绩效明确挂钩，只有87%的其他参选公司采取相同做法。有意思的是，“十佳雇主”较青睐长期薪酬元素(如长期激励计划)，其他参选公司则更关注基本工资和现付奖金。将领导层薪酬与其绩效挂钩的其他参选公司中，82%使用有区别的基本工资，29%使用现付奖金，而只有32%使用长期激励计划。“十佳雇主”中，使用有区别的基本工资的只有60%，使用现付奖金的只有10%，而使用长期激励计划的却高达70%。
　　评估领导力培养绩效
　　60%的“十佳雇主”拥有衡量领导力培养方案有效性的标准，其他参选公司中有此标准的只有20%。这些衡量标准对评估领导力培养方案的回报率至关重要。没有它们，将很难了解公司内部的主要发展趋势，也很难确保投资的确有效。例如，80%的“十佳雇主”跟踪高潜力领导人才的离职率，而其他参选公司中只有50%这样做。
　　个人责任感也能够通过评估来驱动，而在这方面，“十佳雇主”与其他参选公司有明显的区别。90%的“十佳雇主”通过正规的绩效管理流程让领导层负责培养其他的领导人才。在其他参选公司中，只有53%让领导层正式负责培养其他的领导人才。当被问及哪些因素能有效驱动领导力的培养时，60%的“十佳雇主”将“领导层和人力资源团队的质量”列为三大驱动因素之一。相反，持此观点的其他参选公司只有25%。这一结果证明了一个有趣的假设———优秀的领导人才得到合适的培养后，又负责培养其他的领导人才，从而使组织能够保持并不断自我巩固有效的领导力。