世界著名企业的独特管理哲学

    IBM的“野鸭精神”

　　IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯
服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。

　　沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来不犹豫。然而重用那些围在
你身边尽说恭维话、喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却
是那些个性强烈，不拘小节，以及直言不讳，似乎令人不快的人。如果你能在你的周围发掘许多
这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”最新崛起的新浪网总裁王志
东近日对媒体披露他的外籍财务总监几乎事事和他争吵，常常面红耳赤，甚至拍桌子，连办公室
挂什么样的窗帘也要互不相让。他曾对总监说：“吵架是你的价值，如果你不跟我吵架，就证明
你已经没有用了。”真可谓异曲同工。

　　西门子允许员工犯错误

　　德国西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家。在西门子，要让员工有充分施
展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排
到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展，对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类，而是在尽可能的情况下换一个
岗位让他们试试。

　　许多时候，不称职的员工通过调整，找到了自己的位置，干得跟别人一样出色。

　　但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。西门子中国有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。
犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。

　　朗讯的“放水养鱼”

　　外资企业就意味着应接受更多的挑战。外企不搞大锅饭，解雇员工不可避免，但炒鱿鱼
却不是一道家常菜。

　　朗讯科技中国有限公司为了缩短员工能力与公司需求之间的差距，采取“放水养鱼”的方法，在公司推行员工职业生涯规范：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长
谈，内容包括：来到本公司后你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要
达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。

　　在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规
划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长
的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。

　　丰田“以人为中心”

　　日本丰田公司汽车公司董事长奥田硕说其公司内有五类“管理资源”，包括：人、物资、金
钱、信息和科技。在这些资源中，最重要的是人。奥田硕认为具有情感的人不同于其他资源。如
果拙劣地对待人力资源或员工，从短期和长期来看都对公司不利。

　　“尊重人性”较之于“市场机制”，是一个重要得多的绝对理念，因为经济不景气而急于裁
员的公司，将不会得到员工的信任。当最终遭到员工短缺打击时，他们将无法留住最好的员工，
并将失去竞争力。公司在开始裁员之前，必须尽可能改善自身。如果工资册上员工名字太多，应
该让那些多余员工开创新业务，那是做经理的责任。如果你无法做到这一点，那你就不能胜任“
经理”之职。经理们必须在他们解雇员工前竭尽所能，并应该在之后为遭解雇者担当起责任。

　　在美国，公司属于股东所有是一种流行观念。但在日本，经理们试图平衡三方的利益：股东、经理人和雇员。奥田硕说，在这三方间取得平衡以及长期就业是日本式管理中应该保留的部分。

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