东方通信的理念导入
一、背景资料
在中国电信事业飞速发展的环境中，机遇与挑战并存。东方通信股份有限公司勇于接受挑战，果断引进国外高新技术，自1990年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的移动手机生产流水线，生产经营不断取得飞跃发展。10年来，企业及其前身邮电部杭州通信设备厂的产业规模扩张了100多倍，在全国电子行业百强企业中排名第8，面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。公司在致力硬件建设的同时，十分重视企业文化和企业形象建设，于1997年整体导入CI。
二、创通讯事业的辉煌
（一）理念导入的目标与定位
东方通信CI导入的目标，①将企业经营活动中形成的“超越自我、产业兴国”的理念转化为有效的视觉识别系统，传递给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业——建成中国最大的移动通信系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界和新闻界的朋友，都将通过这个CI系统来确认东方通信在各个方面所作的努力。②通过这个系统来增强企业员工的荣誉感和企业凝聚力，从而使每个职工的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。
在市场竞争中,企业如何主动、积极地开拓市场，提高企业竞争力和市场占有率，是企业经营的重要目标，具有前瞻性的企业对于企业文化、企业形象建设的整体作业必然是自觉的、高度重视的。自1997年4月25日成立了企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会主任，下设企业形象办公室负责形象战略的优化与审核。并聘请中国企业管理研究会CI课题组帮助实施CI整体导入。
东方通信理念导入的目标和定位是建立在追求世界通信产业一流水平基础上的。他们用全球30家通信设备制造商的排行榜来激励自己的想象力和创造力。
怎样从一个比较落后的起点上出发去追赶一个伟大的目标，企业分析了追赶世界水平的优势：①中国有世界上最大的通信市场，有世界级的市场就会孕育世界级的技术。②有程控交换机发展的成功路子。程控交换机的发展经过了购买国外设备、中外合资、国内研制三种不同形式。③有中国人的智慧，有国家对通信产业的支持。
当然，摆在中国人面前的形势也是非常严峻的。从世界范围看，1997年2 月，WTO签订了2000年信息技术产品零关税和开放电讯市场的全球协议。信息技术产品零关税的结果是后进国家难以抵挡发达国家的全球竞争的。开放电讯市场，将带来电讯业世界范围的寡头垄断。信息技术的发展，已经从最基础的技术层面上混淆了电讯、电子、媒体和文化企业的产业界限。为此，前些年美国实施了重大改革，将电讯和媒体统一立法管理，引发了一场电讯、电子、媒体和文化企业的交叉兼并和产业重组。经济自由化解除了行政管制，短短几年，英国开出150多个电讯经营许可证。美国联邦通讯委员会仅拍卖“大哥大”营业许可证一项就收入101亿美元。80年代以来，20多个国家出售国营电讯企业的股权，金额达1400亿美元。AT&T用115亿美元收购了美国最大的移动电话公司MCCAW。BBC用170亿美元收购了太平洋电信（PACIFIC TELESIS）。大西洋贝尔（BELL ATLANTIC）与奈恩克斯
（NYNEX）宣布500亿美元产合并。美国第四大国地际电讯公司——世界通讯（WORLDCOM）用140亿美元买下了MFS。全球按总资产计算，电讯业是仅次于保健医疗和银行的第三大产业。目前，在6000亿美元的全球电信市场，只有20%可以自由竞争。1997年2 月15日签订的全球基础电信协议为全球电信市场的自由竞争创造了条件，但形势也越来越急迫，1998年1月1日此协议生效后，开放的电信市场面临着更为激烈的竞争，同时也意味着企业必须提高质量和服务的意识。据称，未来几年内，协议的直接结果将导致国际长途电话的价格下降80%以上。在今后5至10年里，只有2—3个企业才能活下来。英国《经济学家》早在1995年就指出，“到21世纪中，只能剩下极少数几家真正大型的全球性企业。绝大多数原来一国一个的电讯企业都要关门或干别的去。眼下，则是富裕国家抢占全球市场份额的时候”。例如，美国是目前电讯最便宜的国家，开放协议一签，对美国直接意味着教务长100万个就业机会。中国的信息产业怎么发展？这是摆在电信企业每一个职工面前十分严峻的问题，东方通信深感责任重大，公司董事长施继兴表示：有志者事竟成，勇于追求终有收获，无所追求永无收获，把企业发展目标定位在——实现跨世纪超百亿元产业规模的新构想，以构筑东方通信的新辉煌。
（二）发展的动力：深化改革与转换机制
东方通信的改革是从生产体制的改革佬起的。1990年时企业组织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对象。所谓工艺专业化，就是供应、生产、质量、销售等部门分门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装配发现零件有遗漏或差错就要电镀、油漆、机加工各车间的相关工序都组织加班，生产效率非常低下，怎样缩短这些管理环节和周期？用最简单的办法就是“一刀切”，把相关车间捆绑在一起，成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指挥起来就方便得多。公司要求金工分厂生产的不是零部件，而是加工好的完整机架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部门的权力下放，打破了20年延续的旧体制。有人认为这么做是“外行”，怎么能把机架、机加工、模具、油漆、电镀等不同层次的加工工序捆绑在一起呢？但是经过实践检验，人员减少了，分厂内部直接调度，差错大大降低，责任明确，即使发生问题处理起来效率也很高。这样，第二年产量增加了1倍，根本不需要再加班了。
企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的，有一个销售科推销各种产品，每一个销售人员要熟悉各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平等的部门，不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与市场脱节，各自都会找出很多理由表明不是自己的部门出了问题。公司经过调查研究，从有利于占领市场、方便用户、提高运营效率出发，下决心把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、工程、服务到资金回收、实现利润、全面独立核算、实施经营承包，这样就比较接近和符合国际厂商的通行管理惯例。
这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大事业部如移动电话系统部和手机部，经营规模大，考虑到不能随意安排一个普通中层干部去经理，于是就派了当时的副厂长去兼职总经理。这样又产生了心态不平衡的问题——有人认为似乎权力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真正的实权大都已下放到基层。
在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当年的生产计划和目标，几位副厂长任事业部经理后，重组骨干队伍，增强了群体合力，超额完成了任务，一举实现了15亿元销售额，提前7年超过了原订的10亿元的目标，全厂上下深感震惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发出活力和应变能力。
第三步是科技体制的改革。企业过去有一个独立的产品研究所，应用性的产品开发也都要集中管理。在市场销售上发现问题需要改进，市场人员必须通过企业领导，再由领导向科技开发部六传达，延误了决策时间。后来企业下决心把相关的应用产品研究室下放到事业部、分厂，也就是把科技人员推向市场，让他们走向市场参与竞争，这样他们就更接近用户，可以直接听取用户的意见和要求。通过实践，科技人员按照市场和用户的要求，贴近了用户，改进了产品质量，工作业绩出色，他们都感到实现了自身的价值。
公司制定的发展方针是“产品国内领先，质量世界一流，工作精益求精，服务顾客满意”。企业的质量要求是与国际接轨，这也是形势所迫——面临的竞争对手都是跨国公司，质量要求不与国际接轨根本不行。
(三)把理念化为产品和服务优势
在生产和经营的实践过程中，东方通信创造了以下生产和服务的优势：
1．缩短项目管理和建设周期。作为引进项目，程序很复杂，一般订货要半年时间，最快也得3 个月，移动通信工程多数很紧张，这么长的周期经常等不及。移动通信是一个网络系统建设工程，包括规划、设计、勘探，所有这一切论证好以后，还要办理进口批件和财务担保才能签订合同，所以公司根据预测提前把进口材料安排好，按计划组织生产，一般可做到签订合同之后一二周之内就交货。在特殊情况下，合同的前期准备工作没有及时做好，如有的地方信道过度拥挤，就先借用部分设备，为客户提供了方便。
2．满足重点工程和紧急工程需要，并及时做好售后服务工作。1995年夏，吉林、辽宁等地洪水泛滥，当地邮电管理局向公司紧急呼救，因为重灾区有线电话全部中断，只有移动电话可以使用，但信道特别拥挤，根本打不进去，希望增加一些基站设备。公司千方百计，立即租用军用直升飞机抢运20多个信道的基站设备抵达并连夜安装开通，抢救了许多生命财产。
3．一切从用户出发，帮助用户进行有效的培训，并提供基站所需的维修材料和更换部件。公司精心为用户进行网络优化，帮助提高网络的运行效率和管理质量，这对于中国复杂的地貌环境和网络构成是极为重要的。公司还给用户提供融资渠道或融资方案，缓觖部分用户资金紧张或短缺的困难。
（四）突围、风险决策与锲而不舍
许多人认为移动通信是海外跨国公司的一统天下，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。公司决心从中突围。突围包括两方面：①寻找国际“盟军”，利用国际盟军进行经济反击。②利用国际巨头之间的经济竞争的空隙，悄悄转移，建立自己的战略根据地。
爱立信和诺基亚瞄准了GSM这个目标和机会大举进入中国市场，东方通信现在瞄准了CDMA技术这个未来发展方向，并已成立移动手机和基站系统两家合资公司，准备再度捷足先登，大展宏图。公司认识到，经营CDMA这种码分多址技术产品，未来更有前途，频率资源的利用率更高。东方通信的经营理念中有两个特色：①锲而不舍的精神。在逆境中不灰心，关键时刻咬紧牙关不放弃，终会柳暗花明。②灵活应变，风险决策，在作决策之前审时度势，周密论证，仔细推敲，不放过任何一个影响决策的要素，执行决策时就破釜沉舟，雷厉风行。
公司通过迂回的战术，坚守20%的阵地，在此基础上突围，把被动的因素变成自我发展的动力，把个人的压力变成企业集体的使命，这样分散了风险和压力。
从某种意义上说，企业精神是企业家的人格化，东方通信董事长施继兴要求所有管理者和全体员工向人的极限、管理极限挑战，他把挑战极限作为企业最根本的生存观和发展观。他在《东信怎么办》一书中写道：“我是这么一个人，到水塘里去钓鱼，人家一次、二次、三次没有钓到鱼就走了，而我总是要钓下去，哪怕一百次，直到把鱼钓到为止，一个有执着追求的人多属于目标型的人。公司内不少人受到我的作风和个性的影响和熏陶。企业和人的潜力有多大，通常与目标成正比。愚公移山就是靠挖册不止的精神。我从小家里很穷，母亲是童养媳出身，父亲当过长工，他去世很早，我在家是老大，总有强烈的责任感。母亲非常能吃苦，她对我一生的影响很大。她总是告诫我，办事要有恒心，不能半途而废。我做事总要让她老人家放心。”正是靠着这种锲而不舍的精神，经历了3年多的股份改制和多方公司终于争取到了上市的指标，并于1996年上市，成为第一家一年中同时发行并上市A、B股的公司。一切改革和发展的机会及条件，都要靠自身争取和创造，没有任何人会给你恩赐和施舍，如果自己信心不足或知难而退，那么机会就会从你眼前溜走。成就任何一项事业，哪怕是一件看来是简单的事，没有锲而不舍的精神往往是要落空的。东方通信大楼从项目筹建开始，逐级批报，走了132个部门，足足花了一年多的时间，终于办完了全部手续。盖一座大楼要跑132个部门，盖132个图章，这就是现实，还得认真地去办。1996年8白，大楼竣工并正式交付使用，整整花了近4年的时间性，它也是企业克服困难、跳跃发展的写真。
（五）CI导入的整体运作
东方通信领先产业发展赢得了转制和发行B股与A股机会，1997年在上海股市筹集了10亿元以上的资金。东方通信作为一个上市公司，其上市前后的本质变化是以前它只注重一种产品，面对一个市场，而上市后有了两种产品，面对两个市场，即物质产品面对消费者市场，金融产品（股票）面对金融市场。在股票上市后，很多上市公司只注重自身的企业形象。因为他们认识到，上市公司如果不关心自己的企业形象建设，它上市的意义只在于得到一笔钱，而没有把两个市场相得益彰的功能发挥出来。因此，在公司上高超不久，就立即成立了企业形象战略规划委员会，一把手亲自任规划委员会主任、党委书记和总裁任副主任，聘请外部专家担任CI导入总策划，深入细致地实施CI导入的各项工作。
企业形象（CI）工程是一个系统工程，其中企业理念（MI）的塑造是灵魂，但MI是要通过BI（企业行为——企业理念的动态表达系统）和VI（企业视觉识别——企业理念的静态表达系统）来实现的。东方通信把奉献社会作为BI展示的重要内容，同时把它作为展示自己实力的机会，以创造效益和奉献社会为企业的神圣使命，1995年，东三省发生特大洪水，东方通信紧急提供通讯物资40万元支援抗洪救灾。文成县位于浙江省西南山区，是著名的革命老区，但经济落后，公司积极投入公益事业，响应“希望工程”的号召，斥资50万元建东方通信希望学校。1996年春，向长江三峡工程捐助100万元通讯设备。充分体现了公司职工宽广的胸怀和一方有难、八方支援的大协作精神，使企业美誉度和企业形象得到不断的提升。
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