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主笔 高昱
记:您见过松下幸之助先生吗？他对您有什么影响？
木元哲:不是见过，是看过。我们每年1月都要进行方针发表会，聚集松下在全球3000多个事业厂的经营者。当年是他在台上讲，我们在下面听。我加入这个公司的时候进行培训
，有关于松下经营理念的教育。在日常工作中，从前辈那里也得到许多关于松下的经营理念、方法和企业精神的指导。另外，关于幸之助先生的著作有近百册那么多，日常也读了不少。当然，对我最大的影响是我在它创办的这家企业工作了27年。
记:您1974年大学毕业就进入松下公司，为什么呆了这么久？
木元:我不觉得我呆得时间太长，我还觉得挺年轻的。在日本，在一个公司干很长时间是很普遍的事，这一点和美国企业不一样。再一个原因，让我干的事是我感兴趣的工作。
当我进入这个企业的时候，我想我要是能负责海外的工作就好了。头5年，我主要负责日本国内的销售规划，接下来4年负责海外营业方面的事情。然后我被派往美国，作为一个小的空调产品的主管，在那个过程中我要去替公司做计划，计划能为公司挣多少钱。然后回到日本做空调海外部部长，负责海外运营和投资。后来到中国担任广州空调有限公司及松下广州压缩机有限公司的总经理。4年后回日本，担任现在空调事业部部长。我个人的经历，每项工作短则4年，长则6年，不断地变化工作内容，不断获得新的挑战，能够通过自己的力量使事情朝好的方面发展。特别是去美国的6年，我去的时候，那些小家电公司还都是赤字。我来广州时候，工厂刚建两年多，当时也是一个赤字企业。通过注入自己的想法，使公司获得一定的成绩，这让我有成就感。我是挺幸运的，我当部长的时候才42岁，而现在一般都要四十五六岁。
假如是在一个体制完善，业绩良好的企业，去了之后只能照着既有的东西去做，可能不太愉快。到一个地方，可以按照自己的想法去实现自己的经营理念，这才有挑战性。
记:我们中国管您这样的人叫救火队员或者扭亏能手，您总结过成功的原因？
木元:这个问题太难了。我自己都不知道这是否是真的成功了。要成功，首先要能够谦虚地听取不同人的意见，特别是销售界的意见。我尽量去听取销售第一线人的意见。与此相关的是，光是一个人并不可能把所有事情都干完，因此有必要去激发本地职员的积极性，让他们想去做自己想做的事情。我来中国两个月后，我就在职员食堂和职员一起用餐，坚持了4年。一起用餐是听取一线人员意见和想法的很好机会。到各种各样的现场去听取意见是非常重要的，不能说这是我决定的，你们去做吧。
记:我知道一些欧美企业，比如摩托罗拉，有这种经营者接纳不同声音的制度，在松下有吗？
木元:松下没有这方面的制度，这可能也是日本和欧美企业文化的差异，但松下在考虑这方面的改革。我们的说法是360度评价，上司如何评价自己，同僚、下属如何评价自己，在这个评价过程中能够听取不同的意见，考虑不同的做法，向新目标挑战。当然听取意见，具体做法有很多。
记:广州松下空调器公司是松下在中国惟一的空调器企业，你们怎么看待这颗棋子？
木元:通过这几年发展，这个企业已经具有了一些国际竞争能力。换句话说，我们不仅再把它当作只面向中国国内市场的生产点，而希望它成为松下空调器产品在全球的生产基地。比如在保证质量的前提下，依靠它的低成本在日本市场占据主动。日本商品也有高中低档，特别是中低档商品在日本生产已经划不来，其中有一部分是从中国大陆采购。以往我们在做这方面选择的时候，通常只有马来西亚这个惟一的选择。现在中国制造能力的提高，增加了我们的选择机会。2002年广州制造的空调要出口日本38万台套，这占松下在日本销售量的1/4强。
记:我注意到松下公司已经在中国有40家合资企业，中国入世后，新的跨国公司进来将是独资的还是依旧采取合资的方式？
木元:企业形态很重要。有时候因为是合资，有些事情做不到。比如汇率发生了变化，出口45万台，现在美元牌价是8.2多，如果调到7点多，以往卖到1美分的东西，现在要卖到1.15美分才可能产生利润，就没有国际竞争力。这个时候企业生产规模肯定要缩小，利润率保证了，但利润额却缩小了。如果独资的话，我可以为下一年作调整，不需要像合资那样满足合作方对利润额的要求。或者这个企业要成倍发展规模，独资的话，今天看准了，明后天就可以着手。如果合资就要考虑合作方的观点，考虑他们的投资能力，在这个过程中，可能时间就浪费了。
但合资也有合资的好处。有些独资所不能做到的，比如与地方政府沟通，合资可以做到资源发展。所以不能断言哪个更好，需要长线考虑。WTO之后对跨国公司有国民待遇，但和政府的沟通还是很重要的。比如光是出口，就涉及到材料的进口、产品的出口，以怎样的速度解决，都跟政府有关。
记:您上学时候正赶上日本的60年代末大学校园里开始的“全共斗”运动，您看过马克思的书吗？这段青年时代的经历对您后来进入企业成为管理者有什么影响？
木元:当时我们上过街，但影响……我上大学的时候读过马克思的书，但更多的还是凯恩斯。马克思的经济学讲到过经济循环的四个环节:制造、流通、销售、消费都重要，但从某一个极端来看，销售不成功的话，其他所有环节都变得没意义。所以，企业最根本的任务是完成销售。不是开发出什么卖什么，而是顾客需要什么，开发什么。有可能从销售店来看，这样的产品如果是这样的价格就能卖，那制造就要满足这个要求来进行成本控制。所以，销售是在前面，根据销售开发制造。企业的一种形态是为了实现销售的最大化，所有的部门进行运营，但结果是要为企业产生利润。
记:日本经济陷入衰退已经10年了，到现在也没有出现转好的迹象，日本企业有什么需要检讨和反思的？
木元:日本企业过去很长时间过于追求生产效率，一旦买方市场变成卖方市场，就造成大量库存，这一点跟中国现在有些类似，美国企业80年代实际上也如此。但当生产普及率日益提高后，应该转型为多品种、小批量生产，日本企业没有形成这样的生产体系，大量的生产已经过时了。你大量的生产也需要大量的销售，需要满足不同消费者的生活方式，比如空调要满足不同房间的要求。丰田是最早这样做的企业，所以他们获得了很好的利润。
记:对中国同行有什么忠告？尽管他们是您的对手。
木元:一个企业需要的是可靠的企业形象，一提它的名字就想起它的产品在某些方面很强，要有很鲜明的东西。它是怎样一个企业，能为客户提供一些什么东西。索尼也好，松下也好，都是如此。但中国很多企业一提起来就像是卖便宜货的，这样的企业太多了一些。不要执著于用价格这个工具。品质才是维持产品竞争力的好东西。让更多的人买到好东西是正确的理念，而降低品质性能，对不懂行的消费者带着蒙骗的心态是不正确的。
木元哲KIMOTO Tetsu
52岁。1974年进日本松下电器空调事业部国内营业部，1896～1992年，到美国松下电器QUASAR公司任营业·企划担当，1993年任松下空调事业部国际部部长，1996～2000年，在松下·万宝(广州)空调器·压缩机公司任总经理，2000年回日本升任松下公司空调事业部事业部长，有丰富的海外经验。 | 
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