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企业竞争是力量的竞赛。因此，自企业发展以来，不少企业家为了指导企业在竞争中取得胜利，都在寻求企业进行竞争的力量根源。但是，由于历史的阶级局限，不同的历史时代，不同的企业家对竞争力量根源的认识是有所不同的。在早期西方管理模式中，企业家主要看到的是资金的力量，而在近期西方管理模式中，企业家看到的则是科学技术的力量。随着知识革命、信息时代的到来，越来越多的企业家又将竞争的力量的根源聚焦在知识或信息上。但如果从哲学角度来看：“企业的竞争力量之最深厚的根源，则存在于广大员工之中。
人在企业中的作用
历史唯物主义认为，人类社会的历史是人民的历史，不是神的历史；是人民群众创造历史，而不是少数英雄创造历史。因为人民群众是一切社会财富的创造者、社会制度变革的决定力量。人类有极大的主观能动性和创造力，可以改造自然，改造社会和改造自身。在生产力诸因素中，资金、技术、信息、自然资源固然重要，但人无疑是生产力中最活跃最重要的因素，因为唯有人能将上述要素结合起来，转化为现实的生产力，并决定生产力的大小，而且人是资本、技术和部分信息的最终来源。
在科学技术日益发展，计算机和网络的应用越来越普遍，甚至出现了无人工厂的情况下，有些人怀疑劳动者是否仍然是生产力的决定因素。其实，科学技术的发展并未消弱劳动者的作用，而只是改变了劳动者的职业构成、劳动场所和劳动方式而已。人类劳动的总规模，人类对自然力的驾驭作用始终有增无减。这主要表现在以下四个方面。
一、人是一切资本的携带者
企业是广大资本投入者追求自我实现的一种手段，这里，财力资本拥有者、物力资本拥有者、人力资本拥有者、信息资本拥有者等，为了使自身拥有的资本增值，不断把资本投入企业运营，以求这些资本在运营中不断增值。企业是一个资本的集合，它包括财力资本、物力资本、人力资本、信息资本等，，这些资本是有生命的，企业的发展过程就是一个通过资本的周期运动与外在社会需求相平衡的过程，也是一个资本的增值过程。然而，资本从局部来看又是无生命的，它们不过是生产关系的一种物化形式，本身并不能运动，必须由人来推动它，这里，组成企业的每一个人就是资本运动的发动机，没有人的推动，企业就真正死了。
人首先都是为自己而活着的，也就是说，人与人之间首先是矛盾的，之后才有可能是统一的。这突出地表现在社会中的每一个人都根据自己的能力携带着一定的资本量，需要指出的是，这里的资本是广义的资本，它包括有形和无形的资本。有形的资本包括财力资本、物力资本等，无形的资本则包括一个人在社会中的地位、形象，以及个人素质或他所掌握的信息等。总之，凡是有利于个人发展的一切东西都应该称为资本。这些资本量的大小不仅是一个人能力的体现，更是一个人价值的体现，人与人之间的竞争就表现在对各种资本的竞争之上。外在环境是变化的，个人能力也是在不断变化之中，这就造成了每一个人所携带资本量的变化，而资本在人与人之间的跃迁，不断使社会中的每一个人与其携带的资本量与其能力相平衡。在企业内部，资本的非准周期运动就是通过人与人对资本的竞争来推动的，没有人与人之间的竞争，企业资本就难以充分发挥其效用，没有人与人之间的竞争，企业就失去了生机与活力。
二、人是资本运动的推动者
在一切企业要素中，人是决定性因素，因为资金、设备、原材料、科学技术等都是靠人去掌握和运用。例如，企业的经营、生产、销售、计划、组织协调等都靠人的活动来实现。因为企业竞争的主力军是广大员工，任何制度的实施，任何目标的达成都要通过人的努力去实现。要提高效率，也必须通过人的努力去实现。只有充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜力，才能使企业的经营如虎添翼、蒸蒸日上。没有广大员工的团结协作，就没有企业的发展。
在市场经济激烈竞争的情况下，一个企业的好坏，是否有前途，不仅取决于资源与货币资本的雄厚与否，而更取决于是否拥有较高素质的人力资源。企业是人施展自身才能的舞台，在这里，广大员工都根据自己的才能携带着一定的资本，人与人是在竞争中存在的，这就使企业资本随着环境的变化或个人能力的变化在人与人之间转移，企业的发展就是建立在不断与社会需求变化相平衡之上的。这里，人与人的竞争是企业迅速适应社会需要的动力源泉，因此，只有在体现企业整体生存与发展意志的竞争规则下积极地进行竞争，企业才能发展。
三、人是信息传递的基站
企业是人们为有利于对各种资本的竞争而自愿结合在一起的资本增殖系统，它所要求的是资本的共同增殖。要达到这一目的，企业必须统一步调，共同协作，以求快速满足社会需求，占领市场，从而达到资本增殖的目的。这就要求企业与社会、企业与消费者、企业与员工之间信息畅通，企业的领导过程就是这样一个信息收集、信息处理和信息传达的过程。这里，企业领导要不断地处理大量从企业的每一个员工处传来的信息，并优选出有利于企业发展的主导信息，将其优先加强，然后将处理过的信息通过一定的组织形式传达于每一个员工，以求企业生产快速与市场需求相平衡。由此可见，企业信息的传递是以人为基站的，没有信息的快速传递，企业就可能失去很多发展机会，企业资本的周期增殖过程也会受阻；没有信息的准确传递，资本运动就会在每个人周围变形，其至导致决策失误，使企业经营失败。
四、人才是大量资本运转的轴心
两军相争，得人才者胜，这是企业“不战而胜”的秘决。文明的进步，加速了世界各国对地球上各种资源的竞争，而人才是所有资源中最宝贵的资源，现已成为国际经济的新的价值观念。在企业的人力资源中，人才是更为珍贵的财富。这不仅是因为人才经过长期的培养和训练已经凝聚着大量资本，而且这些资本是其它一切资本运转的轴心，企业的资本主要就是围绕着这些人才进行运转的。人才不是随便可以用金钱买到的，而且同一般人相比，人才的价值在于其知识和智慧，即对社会和企业提供创造性的劳动，是常人所不能比拟的。“得人者昌，用人者兴，育人者远”，可见人才是事业成败的关键。
由此可见，不管是企业资本的运动，还是企业信息的运动，都是以人为基站进行传递的，没有人与人之间的竞争，就难以充分发挥其资本的效用，资本的增殖过程就会受阻；没有人与人之间的协同，企业信息就会在传递中失真、变形，而且速度缓慢，更有甚者，企业信息就会在某个人处中断。从资本和信息的流动过程来看，人无疑是企业发展的主体，是生产力充分发挥的主要动力，员工积极性得不到发挥，企业就难以适应竞争日益激烈的市场变化。对于一个企业来说，所有资源中最为宝贵的是人力资源。先进的机器设备、充裕的资金对企业发展固然重要，然而没有人，它们的价值就不能表现出来。人是企业生产经营的主体，更是企业资本的携带者，信息传递的基站。只有将先进的机器、设备等与人结合起来，它才能产生无穷的效力。
从劳动力到资本的转变
劳动力之所以是一种资本，是因为它是不可再生的，是青春和智慧的结晶。它们不断地输入企业资本的洪流之中，并成为商品价值的一部分。 人力资源的思想最早是由古典政治经济学家提出的，重农主义代表人物魁奈是最早研究人的素质的经济学家，他认为人是创造财富的第一因素，并指出“构成国家强大因素的是人”，古典政治经济学家的鼻祖威廉·配弟，首先提出了劳动创造价值的观点。他指出：“土地是财富之母，劳动是财富之父。”他对劳动在生产过程中的作用给予了很高的评价，特别是配弟还看到了由于人的素质的不同，从而使劳动能力也有所不同，而劳动能力不同，则创造的价值也有差异。
亚当·斯密继承和发展了配弟劳动创造价值的理论，他进一步肯定了劳动在各种资源中的特殊地位；同时明确提出了劳动技巧的熟练程度和判断能力的强弱必然要制约人的劳动能力与水平；而技巧的熟练程度是需要经过教育培训才能获得的，教育培训又需要花费时间和付出学费的，因而，人获得的技巧与才能是可以得到补偿，并获得利润的。亚当·斯密在其《国民财富的性质和原因的研究》一书中，曾这样写道：学习一种才能，需进学校才能学到，所费不少。这样花费去的资本，好像已经实现并固定在学习者身上，这些才能，对于他个人自然是财富的一部分，对于所属的社会，也是财富的一部分。……学习的时候，固然要花费一些费用，但这种费用可以得到偿还，赚取利润。”亚当·斯密的观点可以说是最早关于人力资源的思想荫芽，至今仍有重要的学术价值和实践意义。
李嘉图同样进一步发展了劳动创造价值的理论，他认为，自然资源如矿产、阳光、空气、气压，以及作为生产产品的机器，尽管都可以增加商品的使用价值，但却不能增加商品的价值，只有劳动才能使商品的价值增值。李嘉图还非常明确地强调了人的劳动是创造价值以及使价值增值的源泉，比较细致地分析了人们的复杂劳动和简单劳动的差别，用宝石匠一天的劳动与普通劳动者一天的劳动的价值差异论述了复杂劳动可以创造更高的价值。实际上，简单劳动与复杂劳动本质上反映的是人们在个人才能上的差异，实质是有关人力资源方面的问题。
法国经济学家萨伊的经济学体系，尽管曾经受到过马克思的严历批评，但他的某些观点却是人力资源管理的重要思想基础。他认为，科学知识是生产力的一部分，人们花费在教育与培训上的费用总和，称为“累积资本”，这些受过教育与培训的人的工作报酬，不仅包括劳动的一般工资，而且还应包括培训时所垫付的资本的利益；为什么如此支付劳动报酬，就是因为“教育是资本”，这种资本应当生产与一般劳动报酬没有关系的利息。萨伊的观点对人力资源管理理论的形成具有重要作用。
马歇尔作为19世纪末英国著名的经济学家，是古典政治经济学的集大成者，他认为，知识与组织是最有力的生产力，是资本的重要构成部分，甚至资本的大部分是由知识和组织构成的；知识和组织的重要性日益增大，应该把它们作为一个独立的生产要素来看待。马歇尔的这些思想与论述无疑是现代人力资源管理思想的重要源泉。
美国的人力资本理论非常发达，在人力资本理论方面做出重要贡献的经济学家有三位获得诺贝尔奖，他们是舒尔茨，贝克尔，卢卡斯。舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所在权扩散到民间，而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果，它们同其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”贝克尔也指出：“人力资本包括个人的技能、学识、健康。这些因素与人类紧密联系。我们不能把一个人与他的知识、他的健康和他通过受培训所掌握的技能分割开来，这些就是我们所指的人力资本。人力资本对现代经济增长至关重要，因为现代世界的进步依赖于技术进步和知识的力量，但不是依赖于人的数量，而是依赖于人的知识水平，依赖高度专业化的人才。”人力资本理论指出了人对自身的投资(主要是获得知识、技能和健康)不但是社会经济增长的重要原因，也是个人获得财富的原因。人力资本理论虽然从逻辑上完全可以得出人力资本拥有者和资本拥有者同样是公司(人财物的集合体)的所有者。我们从高技术公司的发展来看，人力资本理论实际上已经作用于企业和社会。例如微软公司的盖茨，他建立微软公司时没有什么资本，他是以他的知识即人力资本投入公司并取得公司30％的股份的，而盖茨的126亿美元资产是由于公司股票不断增值取得的，股票增值则是由盖茨管理得当和员工的努力。微软公司中有不少这样的人，当初他们加入微软时，微软无法付给他们巨额报酬，只能以赠送股份的办法来换取他们的知识，这些知识又使他们持有的股票增值。
人力资本理论揭示了一种趋势，即人们获得财富的基础将从资金转向知识，拥有资金的人，其财产增值能力将越来越小；而拥有知识的人，其资产增值能力将越来越强。结果是，传统的资本家概念将发生很大变化，整个社会结构也将发生大变化。八十年代以来的现实证明了这个趋势。《福布斯》杂志1992年列出的当年美国25个最富有的个人和家族中，七十年代以后白手起家、以知识获得财富的已占将近一半。1995年，这
些人中的沃尔顿、巴菲特、盖茨这三个个人和家族不但已占据最富有名单的前三名，而且他们的财产总和已大大超过杜邦、洛克菲勒、梅隆、赫斯特等老牌资本家家族财产的总和。
管理思想的进展
世界的发展史已经表明，人类的管理活动每一次进步，都必然带来物质生产的极大的发展，有时甚至是飞跃性的发展。而每一种管理活动的发展，又体现着相应的管理学思想的发展，每一种管理思想的出现，又代表着相应的哲学体系。管理科学的发展，经历了从经验管理到现代管理的富有历史性的变化过程，这个变化过程的实质，就是从以物为中心的管理体系发展到以人为中心的管理体系的建立。
在早期西方的管理模式中，受科学的还原论方法的影响，管理者在把握企业中人与物的关系时，一般都依循科学的理性，定性定量的研究，管理学研究的视角也主要聚焦在管理的客体上，如工作条件、工作行为等标准化研究，组织结构的科学性探讨，即便涉及到人，也是剥夺了人的主体性，将其置于客体的地位进行观照。在对效率的狂热追求中，在对理性的(谦)诚信仰中，人成了一台工作机器，金钱则成为机器不断运转的原动力，人的情感、交往等社会需要被尽数漠视和剥夺。
真正的管理哲学的历史发端，是管理活动中关于“人”的哲学。被誉为“科学管理之父”的美国工程师泰罗极力主张工人与企业主为实现“共同利益”而加强合作。他毕生奋斗进行“工时研究”和新式计件工资制度等管理实践，普遍被人们认为是一种“经济人”的管理哲学。即在管理的指导思想上看重人的经济属性和经济动机，以经济的利益和技术方法来提高劳动生产率，使工人和企业主均能从中获利。
此后，随着社会学、心理学、人类学的知识不断丰富和发展，一些管理学家和学者把行为科学的理论引入到管理活动之中，从本世纪20年代便开始逐步形成了一种“社会人”的哲学。即在管理思想上看重人的社会属性，通过满足人们在精神生活方面的需求去刺激劳动生产率的提高，这种“社会人”哲学盛行于四五十年代。实际上，至今现在这些方面的研究和运用也非常盛行。其中“人际关系学”是美国哈佛大学心理学教授戈尔顿·梅奥提出的，其重要贡献在于提出了工人不是“经济人”而是“社会人”的观点，是复杂的社会系统的成员，有包括心理与社会方面的各种需要，特别是梅奥还提出了“行为科学”是在“人际关系学说”的基础上形成的，它侧重于对人的需要和动机的研究，探讨了对人的激励问题，分析了与企业有关的“人性”问题，并且提出了调节与控制群体行为及其关系的理论与实践问题。这一阶段在理论上已经从过去一种只重视对具体工作和组织的研究，转向重视对人的因素的研究，这是从重视“物”转向重视“人”的一种观念上和理论上的飞跃，是这一阶段最重要的一个特征。
然而，到了本世纪60年代，随着系统论、控制论、信息论等现代科学对于管理学实践的“入侵”，西方管理学家逐渐被大量新的理论和繁琐的数学模型埋没了。而此时的日本人却敏锐地发现了管理学的真正奥秘，这就是企业资本都是以人为中心运动的，它的运行质量也是由人决定的，因此，日本企业特别重视人的全面需要和个性的发展。让员工们觉得企业的事情有他们自己一份，企业的兴衰与职工休戚相关，因而企业员工有高昂的士气，工作效率非常高。
从60年代开始，日本经济发展取得了辉煌的成就，1980年日本的国民生产总值已在万亿美元以上，仅次于美国、苏联居世界第三位。日本人均国民生产总值已达一万美元，经济发展速度居资本主义世界各国之首。从80年代开始，日本的汽车、摩托车、手表、家用电器、钢铁的产量已超过美国跃居世界首位。日本经济的成功，一个重要的原因就是最早转变了人的哲学，即把“社会人”向“文化人”转变。日本企业管理素以对人的管理著称。日本企业对人的管理，很重要的方面就是注重对人的培养和训练，强调提高职工素质。他们认为“事业即人”，始终把人才开发作为事业发展的重要内容之一。在日本企业管理现代化的过程中，成功地培养了一大批具有现代经营观念，经得起各种变化考验的决策人才，培训了一代懂技术、懂管理的优秀员工。日本企业管理注重对人的管理，还表现在对企业员工的尊重、关心和爱护，以及采取各种措施和办法以沟通企业经理人员与工人之间的信息和感情，从而激发了职工参与经营管理的意识和劳动热情，调动和激发了企业员工热心于企业、顽强工作的精神。
人的哲学
企业管理本质上是对人的管理。因此，对人性的认识就成了管理活动的基本任务之一。每个管理者，每种管理方式，不管管理者是否承认，事实上都是以某种对人性的哲学观念作为最高指导。管理者正是依据“人是什么?”这一古老的哲学问题的不同假设建立自己的管理模式，从而形成自身独特的管理风格的。
人是什么?这个古老的斯芬克斯之谜，一直困扰着历代的思想家。在古希腊的菲尔德神庙的入口处就写着“认识你自己”。认识自我已经被哲学家们看作是认识自然与社会的基础。因为哲学家们相信，人的规律和万物的存在与发展规律是相通的。人只有认识了自己，才能正确地认识他人、社会和自然。
人们可以通过对外在事物的观察与分析认识这些事物，但不可能深入到人的内部去认识人。人的问题是所有难题中最难的，因此，几千年来，人们一直在为解开这个谜而苦苦地探索。
对于人的认识，我国古代哲人提出了两种截然不同的假设。孟子认为“人性本善”，苟子则为“人性本恶”，西方的管理心理学家提出的假设更多，如“X理论”、“Y理论”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”“复杂人”等等，它们都其存在的合理性，也都对管理理论和管理实践的发展都起过积极的作用，但其片面性也是不可否认的，因为他们没有真正从人的本性出发去研究人的存在。
从哲学角度来看，对于每一个人，世界都可以分为矛盾的两个部分，一部分是外在变化的世界整体，另一部分则是内在的自我。两部分是既是对立的，又是统一的。所谓对立就是指每一个人都是在反抗外在世界的变化中存在的；所谓统一，指的是人不可能脱离外在世界变化而独立存在，它同样是物质世界的一部分，它的变化被决定于外在世界整体的变化。意识作为人体一种统一性的象征，它指的就是人体内在协同一致地对外在世界反抗的物质运动。
人是一个在反抗外在世界变化中存在的事物，这对有些人来说似乎是不思议的，其实，你只要略微反省一下自我就可以明白，“你就是你”，外在无论怎样变化，在“你”的心理没有任何人能取代“你”的地位，但是，你是通过怎样的一种方式保持了统一的自我呢?恐怕答案只有一种：人是通过组成整体的各个要素协同一致地对外在世界的反抗中才保持了统一的自我。如果没有这种目标一致的协同，要素各自为战，那么，“你”就不再是独立的“你的”。另外，通过现代生物学家对意识物质基础的研究也可以证实，意识的产生是以外在世界的变化为先决条件的，当这些变化在人体被诸多器官感知以后，就会被人的神经系统以不同方式传向大脑，于是，众多信息在大脑产生了激烈的生存竞争，结果只可能有一个信息在这里被优先加强并成为统治者，当这个中心信息将自己的意志通过神经系统强加于人体的各个组成要素身上，意识就产生了。意识这里就体现了一种整体的协同。它的本质就是人整体协同一致的物质运动，它的本性就是对外在世界反抗。
物质世界是统一的，因此从本性上来说，任意两个物体之间不存在天赋的吸引力，每一个事物也都是在反抗外在世界的变化中存在的，人也毫不例外。这就是说，人首先都是为自己着想的，人的本性也是反抗、扩张、扩大自己的势力范围。与其它事物不同的是，人所要扩张的范围不仅仅是在自然界，而且更重要的是体现在人类社会中。这样的结果是显而易见的，人与人之间首先的表现就是对立，然后才有可能是统一。这是因为人在与周围众多人的竟争中，而个人的力量是极小的，它只有成为某个整体的一部分、顺应整体发展的意志才有可能生存与发展，如果个人与周围环境格格不入，那么这个人只能在竞争中灭亡。
人类是在众多生物群落中竞争出来的一个独立的生物系统，我们之所以将它称之为社会，是因为它具有其它生物系统所不具备的整体联系方式——数字和文字符号系统，正是有了这种普遍的联系方式，“人”才从众多生物群落的竞争中脱颖而出，将自己称之为人。社会是人的集合，这里的人不是混乱的、无序的，而是以一种有序的方式组合成社会这个整体。这集中表现在每一个社会的子系统都是首先通过竞争优选出一个统治者，由于这个统治者顺应了社会发展的意志，以致它有足够的力量将自己的意志通过人类特有的联系方式传送到其他人身上，这时，社会系统才出现了。从这里来看，个人只是社会系统的一个要素，它只有顺应整体生存与发展的意志才能够存在；缺乏了这种统一性，就没有系统的产生。
社会是人的载体，人是社会的细胞，人是不可能脱离开这个社会而独立存在的。因此，人所要扩张的范围就是人类社会，人活着的意义也就在于“征服周围世界”。当然，这里的“征服”主要不是强制性的，而是人们心理上的心悦诚服，因为强制性的征服总是短暂的，人们本性上的反抗将最终摧毁这种“征服”，而那种从心理上的征服才是长远的，如孔子从思想上征服了中国人民二千多年，而诸多的科学家如爱因斯坦、牛顿等用他们的理论征服世界。当然，人的能力不同，所征服的世界范围也不同， 对志向远大的人来说，它可能是整个人类社会，如政治家、科学家、企业家等；而对于绝大多数人来说，它“征服”的对象只是组成社会整体的某一小部分。当然人的欲望是无限的，人们所要征服的范围也是无限的，不过，人所要征服的范围首先总是与自己关系最密切的一个小范围，之后，随着自己能力的增长再逐渐扩大范围。如一个企业职工首先想到的是让亲戚朋友承认他，这需要通过挣钱来实现，之后才是让企业中的伙伴承认他，这需要通过对伙伴的尊重以及互相帮助等，如果这个职工有足够的能力，他想到的就是怎样让领导及所有员工承认他，这需要对企业做出比较大的贡献。
俗话说：人要脸，树要皮。所谓“要脸”，就是特别关注周围人对自己的看法，即是否从心理上承认自己，因为这种承认与否关系到自己能否得到周围人的支持，关系到这个人未来的发展。每个人都有一种理想的发展目标，总是希望周围人都能从心理上以自己为中心，从而扶持自己，共同发展；每个人都有一种社会的自我形象，总是希望在群众中和商业社交中大家都能喜欢自己；每个人都有一种性别上、年龄上、职业上、家庭上以及经济上的自我形象，总是希望自己在各个方面都能得到爱护和发展。可以说，人的形象的价值是不想想象的，一个好的形象能够使他得到周围众多人的协助，从而给自己的未来带来巨大的成功；而一个差的形象只能使人敬而远之，失去了周围众多人的帮助，个人的成功是谈不上的。
在西方，许多人都把挣更多的钱认为是人生最重要的事，但从哲学的角度来看，金钱不是从来就有的，它是社会发展到一定程度上的必然产物，是人与人之间社会关系的象征。也就是说，钱不仅是为个人的物质需要服务的，而且更主要的是为“征服”周围的人服务的。当然人的物质需要是第一性的，人也只有吃饱了饭才能够讲仁义道德。但我们不得不承认，钱的价值总是有限的，而人际关系的价值却是无限的。因为对绝大多数有一定质基础的人来说，他们更需要的是人们对他的尊重，这一点是金钱买不到的。
人们的需要虽然同时可能有几十种、甚至上百种，但就本质上而言，需要产生的一切根源就是人本性上不断扩张自己势力范围的要求，如果我们不能把握这一点，我们是不能真正认识到人的本质需要，更难以通过满足他们的需求来调动他们的积极性。人活在社会中，挣钱不是目的，而是为了不断地让更多的人承认自己，因此，活着的意义就是不断扩张自己势力范围，或者说就是不断“征服”自己周围的人。需要指出的是，这里周围的人不是以表面上的距离为先后的，而是以人际关系的远近来区分的，它依次可以分为个人、亲人、企业人、社会人四个层次。
一、“征服”自我。对一个人而言，保证自我的统一和存在自然是最基本的，因为这是一切事物存在与发展的基础。这种基础包括吃饭、穿衣、住房、交通和基本的医疗要求等，不过需要指出的是，人与人的基本需求是不一样的，它也会随着环境的变化及个人的发展而不断变化。如在饥荒的年代，人只求吃饱肚子就行了，而到了人均生活水平比较高的时候，人仅仅吃饱肚子就不满足了，他就有了更高的基本需求，如住房、交通等等。
二、“征服”亲人。稳定是发展的前提，没有稳定就没有发展。因此，当人的基本需求满足以后，人的需要就变成了对稳定的追求。社会的力量是巨大的，人则象汪洋大海中的一条小船，被社会的大潮涌动着，无奈地随波逐流。所以人都有一种天生的依赖性，这是因为倚托某一个事物是其存在、发展的前提。没有依靠，人只能在社会的大潮中被淹没。因此人迫切需要一种依靠，一种安慰。如婚姻就是一种精神上的安慰、依托、依靠。人的稳定圈由近及远可以包括配偶、父母、兄弟姐妹、其它旁系亲属，向外延伸至同学、邻居等。
三、“征服”事业上的伙伴。有了稳定，发展就是必然的需求了。这里的发展主要是指在社会的某一系统中居于较高的层次。因为只有层次越高，越能得到更多人的承认。在社会中，企业是人自我实现的一种手段，更是很多人立身安命的基础。现在社会流动性的增加，并没有改变这种归属的人性需要，而是提升了建立和满足这种归属感的要求。只有，才能建设起温暖如春的企业家园，这样的人才有强烈的依附感，化作崇高的自豪感，忘我的奉献感，真挚的幸福感。企业把员工放在心上，员工就会把企业放到心上。员工的心就是企业的根。
四、“征服”社会。企业人不只是在本企业范围内劳动和生活，扮演着种种企业人的角色，他们还活跃在社会生活的舞台上，人更注重与自己密切相关的那个群体中的形象。企业是一个小社会，同时又是一个通向社会大舞台的桥梁，人可以通过企业与外在社会的密切联系让社会中更多的人承认自己。
在以上四个层次中，前两个层次主要是通过物质利益的获得(即金钱的获得)来满足的，而后两个层次则主要是精神上的满足(即人们尊重他、敬仰他)。人的需求层次就给企业资本增值提供了一个新的手段，即通过对广大员工的培训与教育，迅速提高员工的素质，使之上升到后两个层次的需要，这时，企业就可以用较少的物质付出来获得员工更多的劳动回报。
在人的众多需要中，四个层次并不是相互分离的，实质上是交合在一块的，人们同时都需要这四个层次的满足，只是相对而言，在低层次没有满足之前，人们还不能有更高的要求。人的需求变化是有规律可寻的，这主要表现在人的高层次需求都是在下层依次满足以后才开始的，如图所示，
在世界上，万物都有一种无形无象的生命力，尽管这种生命力是许多人肉眼看不到的，但它却是客观存在的，特别是在人类社会表现得更明显。哲学家们也正是从人的生命力看到了万物的生命力，从而体会出了万物的本性：反抗、扩张，扩大自己的势力范围。人是自然的精华，自然这种生命力在这里表现得最突出，最直接，这就是人的好斗性，而且人的意志越坚强，好斗性越强。从这种意义上来说，压力就是动力。
“井无压力不出油，人无压力轻漂漂”。压力可以激化人的潜能，使工作有更好的表现。因为人的潜能是巨大的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能就根本无法发挥。人的潜能就象昏睡在地下的岩浆，企业经营者施以适当的压力后，可以象细水长流一般，绵延不绝地发挥出来。当然，人所承受的压力总是有限的，给予的压力必须适度，才能最大限度地激发人的豪情。如人们发现同仁的压力往往比上级的命令更起作用，这里的道理就是上级的命令很难把握这个压力的度，而同仁的压力则是弹性的，更容易比较的，更能使人体现出自己的价值。
人是在反抗外在世界变化中存在的，它的本性就是不断扩张自己的势力范围。因此，永远不要期望人能够自我约束自己，人只有在环境的制约、监督之下才能自觉地约束自己的行为，与整体发展的意志相和谐。事实上，在社会的各个系统中，为了避免无序的竞争，总存在一定的规章制度或道德规范，谁违背这些，谁就会受到惩罚，以致于这个人失去发展的基础，这就要求人为了自己的长远利益而自觉约束自己的欲望。但需要我们明白的是，这种自觉不是本性的，而是环境所要求的。
企业是经济社会的基础，更是人们追求自我实现的一种物质基础。正是有了这个代表众多人利益的经济实体，人与人才能够在整体发展的基础上团结起来。当然，最初形成的企业实体是谈不上利润的，但不少人还是从企业潜在的发展之中看到了自己的未来的利益，因此，有信息资本的人投入规划，有财力资本的人投入资金，有能力的人投入人力资本，有物力资本的人投入设备等等，众多人为了企业的发展，更为自己的长远利益，优选出一个管理者，将企业需要生存发展的意志强加在组成企业的众多要素身上，从而使众多要素按照统一的目标有机结合，共同得到良性发展。
企业是众多资本的组合，有财力资本、物力资本、人力资本、信息资本等等，在众多的要素中，人力资本是最具活力的。因为人是其他一切资本的携带者，更是信息传递的基站，没有信息的畅流，资本就难以运营；没有人目标的统一，企业众多要素就不可能统一起来资本运营就失去了方向，更难以谈得上发展。这就说明，企业要发展，必须充分调动广大员工的积极性，而要调动广大员工的积极性，就必须谋利于广大员工，也就是说企业对员工的吸引力来源于满足员工不断发展的物质需要和精神需要，只有企业发展了，企业才具备吸引广大员工的物质基础。所以管理者只有着眼于企业整体的发展，企业才能够对周围的人具有吸引力。没有整体的发展，吸引力是根本谈不上的。
企业是一个资本再创造的过程，或者说是通过资本的周转使现有资本增值的过程。企业家承担的就是运用资本创造新财富、新价值的职能，而不是剥削员工剩余价值的职能。企业家只有真正把员工放在了股东的位置上，才能调动员工的积极性。没有这些做基础，员工是不可能真正为企业尽心尽力的。
选人、育人用人、留人
人力资源是带动企业组织生存、发展的命脉，公司主管最重要的职责就是打造优质的人力团队，以实现企业的远景及目标，并免于竞争对手的威胁。用人涉及到人，而且是有思想、有意识、有理智、有情感的社会动物。因此，用人的过程，也就是认识人、了解人、协调人、用好人的艺术过程。
中国的企业家，无论是在国营还是在私营企业，都在时时面对一个非常头痛的问题。如何有效地识别和管理人才。作为一个优秀的企业家和高层管理人员都应该清楚一点，人的精力是有限的，要想在有限的时间里作出对企业发展有冲击力的推动作用，这个企业领导者必须学会如何使权力和责任下放到手下的人才手中去，只有这样他才能从繁琐的细节上脱出来，去考虑对于公司的前途、发展和整体运作的大事上去。
职工是企业的生命线，职工的积极性能否充分发挥，是企业效益多少、成绩好坏的关键。一个优秀的企业家，必须善于掌握职工的心理特点，引导、激发职工的潜在能力，令其最大限度地为企业创造财富。现在的员工已经不再是工头指挥下，埋头生产线上的不螺丝钉了，而是生产团队的一员，对于如何生产，如何提高品质降低成本，都有实在的参与，工人的意见已成为生产过程的参考。。强调培养自己的人才，提拨着重从内部升任，因为“外招者虽有特长，但常常伺机求变，不能为公司的长远利益着想”。
企业的兴衰，事业的成败其关键在于人才的合理利用及其更新换代。是企业保持旺盛生命力的前提，企业要想腾飞，必须有一批懂技术、善管理、有经验的人才。必须有一套由选才、育才、用才、留才到评估、叙薪、升级的环环相扣的完整系统。才能激发人才的积极性，充分发挥人才的潜能，从而确保企业目标的实现。
选拨人才
在企业管理过程中，“用人不当”常常是阻碍企业成长与谋求利润的最大绊脚石之一，追根究底，“选人不当”才是企业一切病根的来源，所“选”非人不仅使整个企业蒙受训练员工所花费的金钱与时间的损失，而且也间接影响员工的工作热情与士气。
目前许多企业组织的人事部门在甄先人才时，只是参考一些应征者的背景资料，配合在面谈时所得的印象，即作了录用与否的决定，这样往往有很大的盲目性。因为选才不能只使用一把尺子，不同的工作需要不同的才能，不同的岗位对人才的结构、能力结构以及性格特征均有不同的要求，切忌整体划一。企业需要各方面的人才，包括不同专业、不同能力、不同气质的人才，这就要求人事部门的经理必须对公司的发展目标、产品性能、新产品开发、人才招聘等了如指掌。只有这样才能把握人才的主流方面，选其特长的方面，真正做到人称其职，才得其用。
选才是一项极为重要的工作，但究竟什么样的人才可以称得上人才，这是一个极为复杂的问题，因为我们不可能找到这样一个具体的衡量人才的标准。不过从哲学的角度来看，能够在实践中成功的就是人才，而这种成功往往是建立在这个人能够能够灵敏地把握环境变化、并快速适应环境变化的素质之上。从这种意义上来看，人才应该具备以下几个特点。
1、是一个有自知之明的人。人最可贵的是能正确地认识自己，放正自己的位置，也只有这样，才能正确地认识到别人的长处，与周围人密切合作。一个自高自大的人是难以认识到别人的长处，更难于与别人和作。因此，选才的第一要求就是有自知之明的人，而那些个人主义严重的人尽量不要。
2、是一个事业心很强的人，而且是一个能把自己事业与企业、国家的事业结合在一起的人。只有这样的人才能够不计较个人的小利，为了集体的发展，同时也是自己的长远发展而努力学习，拼命工作。而且目标越高，动力越足，不会为一点点成绩而骄傲自满。
3、是一个有性格的人。俗话说：“尺有所短，寸有所长”。一个人的缺点和特长往往是相对而存在的，有高山必有深谷，缺点越突出，特长越明显。只要我们能够选好人才的搭配，使他们相互制约短处，发挥长处，就能真正发挥其应有的作用。选才必须注意搭配，好象配对一样，粗心的主管，定要个配备一个细心的助手，没有学历的主管，定要找个有学历的作副手，有经验的人一定与真才实学的人搭配在一起，只有这样，才能充分发挥人力资本的增值作用。切记!不要认为人才越多越好，这不仅造成人力资源的巨大浪费，而且这些人由于能非所用很不稳定，它们的流动很可能将影响一大片。
其实，在一个比较大的企业，努力去发现人才往往并不重要，最重要的是创造一个人才脱颖而出的大环境。公平竞争是人才的源泉，只要企业有一个平等竞争的机制，确切地说，必须是一系列客观的、公正的、合理的企业制度，企业员工在这些制度面前人人平等，而没有个别领导意志的干扰，这样就使企业范围内的每一位员工都处在同一起跑线上，真正能使一个员工脱颖而出的，只有他自己的才干和实力(不是拍领导马屁的才能与实力)，每个人都成为主宰自己命运的主人。每一个员工都是有上进心的，为了在这种竞争中获得胜利，每个人都必须必尽力适应自己的工作岗位，积累经验，学习知识，以期取得最好的工作成绩，这种动力，形成了公司上下一心，努力学习，积极进取的大趋势，使公司事业蒸蒸日上，同样，公司快速晋升制度，大大激发了员工的热情。他们知道好的成绩必然导致好的待遇，唯一的限制正是他们的才干，当然会忘我工作，奋力进取，这样的公司又怎能不新人辈出、人才济济呢?
在我国，许多管理者常常叹息人才缺乏，其实这种观点是不公正的，我国并不缺乏人才，而真正缺的是“伯乐”，或者说企业外在缺乏一个完善的人才评价标准，内在则缺乏一个企业客观公正的竞争机制，真正的人才被埋没了。就目前而言，许多管理者考察人才时往往仅凭这个人所学专业或各种学历，其实这带有很大的盲目性，一方面是由于我国的教育体制很不完善，那些知识充满大脑的人往往也是没有思考空间的人，他们很难将所学知识和企业具体情况结合起来，从而灵活地运用到企业之中。另一方面，是由于我国人才相对短缺，造成了学有所成的人奇货可居，这使这些人很难有苦难的经历，而没有经历过磨难的人往往很难从本质上认识人和社会，更难以适应变化极快的企业环境。
培养人才
松下电器公司创始人松下幸之助认为：“经营即育人”，话虽简短，但却包括深刻的辩证法原理，因为企业是在与不断变化的消费需求的有限做斗争中存在的，企业所有人员只有团结一心，共同发展，才能够在日趋激烈的企业竞争中获胜。这就要求企业不断向员工灌输企业文化，使所有员工在思想上、观念上、感情上与企业的价值观趋同，而且通过教育使员工认识到，企业不仅是职工付出劳动获取薪金的场所，更是员工精神依靠和施展自己才华的场所。
企业为获得长远发展，必须建立自己的人才培训体系，以保证企业不断地获得合格、适用的人才，同时也可使现有的人才的素质得到提高，并使企业的员工队伍长久保持活力和清新。当企业发展到一定规模时，就需要大量吸收、引进人才，虽然社会上每个都有许多大学生毕业，但他们的专长不一定能完全适应工作岗位的需要。对这些人，企业必须以自己的方法加以培训，使之尽快掌握岗位技能，进入角色。培训不只是训练工作技能的过程，同时，也是提高员工素质，更新专业知识，稳定员工队伍，加强企业后劲的一个过程。对员工的培训不能只是一朝一久的事，而要持之以恒，并要形成制度化、规模化。这是一项有远见的投资，许多著名的企业均有本企业的培训体系或培训机构。
优秀的人才不是训练出来的，而是磨练出来的，各种专业培训，虽然能提高员工的业务素质，但却不能培养真正的人才。事实上，在成功的诸多因素中，专业技能所起的作用只占30％，而主要看一个人的道德素质和心理素质。那些意志薄弱的投机取巧者会在现实的磨练中被淘汰掉，而那些素质较全面、意志坚定者则经过磨练越发出色。
应用人才
应用人才首要要端正自己的管理观念，即管理的目的是什么?怎样才能管好?很明显，一个管理者如果仅仅是“资本家”的走狗，一个剥削员工“剩余价值”的代劳者，那么没有一个员工会真心实意为企业卖命。而没有广大员工的真心实意，再高明的管理手段也是无济于事的。西方管理科学的发展已经显明地证实了这一点，目前西方的管理者已经变得较为聪明起来，这表现在他们已不再把员工当做他们的挣钱机器，而是放下以往那种高高在上的架子，代之而起的是把员工当作家庭成员或顾客一般尊重，在利益分配上，管理者已经明白，没有广大员工的利益，就没有自己的利益。因此，西方管理者提出了“管理就是服务和支持”的口号。事实上，管理的不断发展已经证明，管理者只有为所有资本投入者的资本共同增值这个目标服务，才有可能真正管理好企业。
领导必须首先明白，自己的成功是建立在企业整体的发展之上，而不是建立在对员工的权威之上。目前一些企业领导，为了显示自己能力和价值，总爱在员工面前摆权威、瞎指挥，不给员工自我实现的机会，孰不知，员工没有表现自己的余地，企业就会死气沉沉；人才没有发挥余地，就会离你而去。企业没有了发展，领导的威信又从何而来?一个聪明的领导应该知道，领导天生是不具备吸引力的，只有牺牲小我，处处满足员工的物质和精神需要，员工的心才能凝聚在你的周围，并为企业的发展尽心尽力，企业发展了，领导的价值才能充分得到体现。请记住：企业内部人与人之间越平等，企业的活力越大。领导的位置越高，自己越应该显得谦，这是领导用人的诀窍。
在现在许多中国企业中，管理者们一方面求贤若渴，而另一方面却又对新人疑虑重重，这是许多管理者有苦说不出的尴尬心境。这里的原因是显而易见的，因为这些管理者都明白，每一个人首先都是为自己的，他们对自己利益的考虑总是胜过对企业利益的考虑，这也是不争的事实，但问题的关键是，怎样才能使这些人将自己的利益建立在企业整体的发展之上。应该说，这正是管理者迷惑不解的地方。在以往的手段中，管理者一般通过一个专门的监督机构来进行检查，但这往往是杯水车薪，因为管理者和这些人之间都有一定的自由空间，一般被管理者都能通过一些手段蒙闭上级，这就使有效的管理难上加难。
毫无疑问，中国企业出现的这些问题都是有一定原因的，这就是中国人一直把竞争看作是一种内耗，处处避免竞争，同时也害怕竞争。他们不明白，竞争是企业真正发展的前提。企业是一个目标一致的人的集合，其实这种一致就是通过竞争产生的，即谁顺应了管理者意志，谁就能优先获得一定利益，谁违背了管理者意志，谁就会失去一定的利益，正是人与人的这种竞争，使每一个人都围绕着管理者的意志对资本进行推动。在企业中，充分发挥竞争的作用是巨大的，首先竞争可以避免人才的惰性，使人始终处于一种积极的状态之下；其次，人与人之间的竞争使最有效的监督手段，它可以使管理者用最少的精力和最少的人员来进行卓有成效的管理。
俗话说：“不患寡而患不均”。用才的关键是平等。也就是说，个人有多大能力，就给予多大的发展空间，个人给企业创造多少利润，就给个人相应比例的利益回报，只有这样，才能最大限度地调动广大员工的积极性。然而在我国绝大多数企业中，基本上都缺乏一套客观、公正、合理的平等竞争的环境，或者说，我国企业大多是依赖某些领导的爱好来评价人、应用人，这很大程度上制约了员工之间的赶、比、超给企业带来的活力。企业家应在企业内部建立一种人才竞争机制，能使人才脱颖而出，“庸者无以自蔽”，竞争可以使能者各显神通，展现独特的才干，同时竞争使人才之间比、争、赶、超、不断进步，杜绝了他们可能产生居功不前的惰性之源。
公平竞争是人才的源泉，如在法国麦当劳公司工作的每位员工，都处在同一起跑线上。公司营造出的独特氛围，制定一系列的规章制度，使麦当劳公司范围内的公平竞争成为可能。在没有其他因素的干扰的环境下，真正能使一个员工脱颖而出的，只有他自己的才干和实力(不是向领导讨好的才能和实力)，每个人都成为主宰自己命运的主人。为了在这种竞争中获得胜利，每个人都必须尽力适应自己的工作岗位，积累经验，学习知识，以期取得最好的工作成绩，这种动力形成了公司上下一心、努力学习、积极进取的大趋势，使公司事业蒸蒸日上，同样，公司快速晋升的制度，大大激发了员工的热情，他们知道好的成绩必然导致好的待遇，唯一限制的正是他们自己的才干，当然会忘我地工作，奋力时取，这样的公司又怎能不新人辈出，人才济济呢?
当然，要调动每一个人的积极性不能搞“一刀切”，根据每一个人的具体需要去调动每一个人的积极性。激发企业员工的积极性，除了正面引导和采取各种激励措施外，鞭策与制约的作用也是十分重要的，“金无足赤，人无完人”，每一个人都有其有利于企业的一面和有害于企业的一面，而且具有多种发展取向，且很大程度上受周围环境的影响，因此，在企业内部必须建立一种有效的调控机制，一方面保证员工的正常的、合理的需求得到，尽可能地满足；另一方面，对于员工的不良倾向，能进行及时有效的防范与扼制，只有建立这样一种人事管理机制，才能使企业员工的聪明才智沿着一个正常的、良性的轨道尽情发挥，同时也避免出现巴林银行倒闭那样的悲剧。
留才难题
企业之间的竞争越来越表现为人的竞争，辛辛苦苦培养出来的人才跳糟了，对企业来说损失不仅在现在，还在于未来竞争力的丧失。因此，选对的人才，并让他们实实在在为企业努力，这仅仅是建造团队第一步，真正的挑战是如何使这些人不受外界的诱惑，而死心踏地地为企业的目标去投入，去努力。
在我们周围，常听到一些管理者瞒怨中国人“凝聚力差、没有敬业精神”，而很少有人从自身去挖掘原因，结果造成人才难留，甚至连“煮熟的鸦子也飞掉”。其实人与人之间天生是不具备吸引力的，只有明白了经营哲学和人的哲学，你才能明白，原来吸引力的产生是处处为员工着想为前提的。
人首先是为自己着想的，这就注定了人与人之间首先表现出矛盾，然后才有可能是统一。这主要是因为每一个人在自己与外在众多人的竞争中，它只有和周围众多人团结起来，才可能有力量在竞争中获胜。也就是说，每个人的胜利都是建立在集体的胜利之上，没有集体的胜利就没有个体的胜利。在社会中，企业就是这样一个协作的团体，一个按照众多人生存发展的意志建立起来的集体，企业的宗旨也必须首先谋利于组成企业的人，才能最大限度地调动员工的积极性，企业发展了，投资者的利益得到了保证，管理者的智慧在这里得到了升华，员工的人力得到了回报。
也就是说企业是人们为了避免自己在激烈的竞争中失败并求得自己的发展，不得不采取的一种手段，或者说企业是人与人合作的产物，是众多人利益的共同体。如果不能为大多数的人服务，企业本身对员工是没有什么吸引力的，因此，企业要留住员工，必须做好以下几点。首先让员工觉得企业有发展前景，而且这种发展前景能有自己较大的发展空间。这就要求企业有合乎企业自身发展规律的远景规划和近期目标，有切实可行的计划、步骤和保证这些计划实施监督措施。
二、必须让员工看到自己的利益能在企业得到充分保证。这就要求企业有透明的财务制度(使员工的人力资本投入具有和其他股东的投入同步的增值)，公平合理的竞争机制(管理者没有特权)，而且这些措施是客观的，不随着领导的意志或领导的变迁而改变。有些企业口口声声为员工负责，但在实际行动上却没有一点表现，要知道，没有实实在在的制度做保证，再好的心愿也会被人认为是欺骗。
三、必须把员工的人力资本投入放在和其他股东的财力资本、物力资本同等重要的地位，让员工(上至最高管理层、下到打短期零工者)觉得自己是企业的主人，不仅有参与管理的权力，而且有监督管理者的权力。只有这样，员工的积极性才能最大限度地被调动起来，企业发展了，股东的投入才能最大程度地增值。
四、管理者必须明白，人才的能力是在不断增长之中，因此，企业要有一个客观、公正、合理的竞争制度，让真正有能力的人不断脱颖而出，并为此获得相应的利益回报。最可怕的是，企业缺乏这样一个制度，或者，有些制度根本没有施行，而领导却对人才能力的增长熟视无堵，或者认为能者就应该多劳，那么这些人才就会在你正得意忘形之时走开。
目前一些企业的管理者常常张口闭口对员工说“放心干吧，企业发展起来我会给你怎么怎么着”，其实这里经营者忽视了几个重要问题，第一，企业应看作是大家共同追求自我实现的一种手段，而不是管理者的私有财产或管理者剥削员工的一种手段。也就是说股东投入的是物力资本或财力资本，而员工投入的是人力资本，两者具有同等重要的地位，况且，人力资本越来越表现出比其它资本更为重要的价值，因此，员工应同样被看作是企业的主人，有被尊重的权力，有参与企业管理的权力，有公平分配企业盈利的权力，尽管员工在企业中占的比例可能不大，但必须让员工觉得你不是在剥削他的剩余价值，而是在与他共同营造一棵大树，大树开花结果了，员工能公平地享有他投入的那一部分的权力。
经验教训
没有留住人并不可怕，可怕的是走了人还不反思自己管理思想、管理方法上的原因，自高自大，片面地瞒怨员工没有敬业精神，甚至追究员工的原因。观察优秀的管理人员，你都可以发现，员工离职以后，管理者总是设身处地地站在员工的角度上，考虑如果我处于同样的环境，我将会怎么样，从而不断地挖掘自身管理方面的原因，以求管理思想和管理方法上点点滴滴的合理化，从而保证其他人才更加勤奋地工作，不再离去。
一般而言，管理人员应该从以下五个方面寻找自己管理上的原因。
1、企业是否有切实可行的发展远景和近期规划?真正的人才最关心的不是眼前的利益，而是自己将来在企业的发展。
2、自己是否处处注意自身的形象，让工作人员信任自己?员工虽然爱听领导的许诺，但更关心的是自己的利益是否能够得到保证，而这一点都是从领导的做人原则上来看的。
3、管理者是否给员工是否给员工充分发挥自己才能的空间?
4、企业是否有一系列客观、公正、合理的规章制度?
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”做为一个管理者，由于在企业中的位置不同，一般很难发现自己管理上的缺陷。自己的下属离职了，既使一件坏事，也是一件好事，坏在一个人才可能从此永远失去了，好在它给管理者指出了自己管理方面的缺陷，为更多人才的留住起到了很好的作用。因此，管理者都应该在员工离职以后，了解员工离去的真正原因，以追求达到留住更多人才的目的。
管理的艺术
管理是一门科学，又是一门艺术。之所以称之为一门艺术，主要是因为管理不是机械地将各种生产要素组合起来就行了，更需要把握各种生产要素之间动态的关系以及调和它们之间不平衡的关系，使之达到平衡。
一、确定目标的艺术
希望是凝聚企业向心力的基石。员工到某一个企业工作，并不仅仅为了眼前的利益，更重要的是为了自己的长远发展。因此，企业领导欲使员工真心实意地为企业贡献自己的力量，就必须善于从员工的根本利益出发，提出人们所关注的、热心追求的某种目标、理论或行为规范，以此产生感召力、吸引力和约束力，使员工自觉地聚集在这种精神旗帜下并为之奋斗。目标确定必须要让员工看到自己公司发展的希望，并且使员工能看到企业的发展以及员工自己在其中的发展。激发出员工共同的“愿望”：将员工的希望与梦想赋于新的生命，让员工们看到实现远景规划的可能性。
任何一个人的存在，都有其存在的目标，而且这些目标是各不相同的。企业即人，它也有自己存在的目标，它个目标不是一个人的目标，而是众多人共同的目标，即从企业的发展之上寻找自我实现的机会。企业目标如果是为了组成企业的每一个人的发展，那么这个目标就会激励所有员工为之奋斗；企业目标如果仅仅为股东的利益考虑，为它工作的员工就会毫无奉献精神，对组织缺乏忠诚，甚至墙倒众人推。
任何一个企业的存在，都有其存在的理由，也有其存在的目标。企业目标对于企业的凝聚力具有至关重要的意义，它应是企业凝聚的旗帜，这面旗帜是一面能够令组织成员衷心向往、能够号召组织成员为之奋斗的旗帜，为了使企业目标起到这样一种作用，它应该能够反映组织成员的意愿。
对远景来说，应指出我们发展的方向，以及到达目的地后，我们会获得什么成就，例如将形成怎样的规模，在市场上占据怎样的地位，组织对社会作出什么贡献。另一方面，广阔远景还远远不够，同时也需要具体可行的目标。由于远大的目标非一朝一夕就可以达到，我们通常都需要确定分阶段的实施目标，这一方面可以为我们的组织发展设立具体的、可以落实的规划，同时也将使得组织成员对组织发展的远景确立信心。当目标确定以后，组织成员就有了努力的方向。
显然，当组织的目标过于现实而缺乏崇高的理想或缺乏高层次的价值观念时，对企业成员来说，就不可能产生像“船头神像”一般的引导作用，而只可能降低个人的愿望，使得组织成员丧失了自我超越的动力。
组织目标达到的手段。主导我们行为的价值观还包括我们达到目标所采取的手段，我们应该如何处理彼此之间的关系，我们应该如何对待顾客、对待社区和供应商，以及我们的行为应该遵守什么样的规范。
组织的长远发展目标无疑应是共同愿景最基本的内容，但要做到由组织成员来共同“编织”并不容易。在现实中，我们也可以看到许多组织已经树立起远大的目标，如“到2010年进入世界五百强”，以及“建立国际一流的医疗中心”等等，应该说，这样的目标对组织成员具有较强的号召力，但要使组织成员为之衷心地奉献则是另一个问题，因为员工最关心的不是企业会发展得怎么样，而是企业的发展将会给我个人带来什么样的发展。目前许多企业的远大理想都是少数领导者构想出来的，是否能得到员工们的共鸣还有待结果。
二、制定规则的艺术。
在企业中，人与人都是在竞争中存在的，这种竞争不是无序的，而是有一个统一的目标，这种目标就是通过一系列竞争规则来保证的。顺应这个规则的员工优先竞争出来，成为企业的中坚，而与这个规则相违的员工则遭到无情的淘汰。企业就是通过员工之间的竞争来达到一定目的的。
在我国许多企业中，人治现象特别严重，即常常是一把手说了算，形成中国企业特有的一种现象，即“说你行你就行，不行也行，说你不行你就不行，行也不行”，而不管这个人是否有利于企业整体发展，只要顺应一把手个人意志就行了。这种情况导致了大量真正的人才被埋没，而一些溜须拍马的人却成了企业的骨干。企业要发展，必须有一套按照企业整体生存与发展意志来优胜劣汰员工的规则，而不是少数个人的意志，这种规则是企业活力的源泉。制定这样的规则，必须注意以下几点：首先规则必须客观，不能以少数人的意志而转移。其次，规则必须合理，不平等的规则使一些人因为不可能实现而失去积极性，一些人因为实现太容易而没有积极性。其三、规则必须公正，即规则的执行必须公正，不能上有规则，下有对策。
三、沟通的艺术。
美国通用汽车公司前总载莫飞曾说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在，根据我40年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通问题。”的确，对于一个企业而言，合作和协调是必不可少的，而这种合作和协调都是建立在成员之间的相互了解、信任和支持的基础上，这种了解、信任和支持的程度归根结底又依赖于成员之间的沟通情况，因此，沟通是影响群体潜力发挥的最基本因素。
人与人都是在竞争中存在的，同时又是在协作中存在的，但这种协作是以利益上的统一性为基础的。人的利益是多种多样的，但总的来说可以分为两种，即物质利益和精神利益，人与人就是在这两种利益的互补上进行沟通的。这里，公平的利益分配是人与人沟通的基础，平等的感情交换是人与人沟通的手段。没有这两者，人的素质再高，也是难以和周围人沟通的。
在企业管理中，管理者与员工之间的沟通是以管理者的劳动符合广大员工的利益为前提条件的，只有有了共同的利益，才会有共同的语言。当然，这里我们必须强调，员工在满足了基本的物质条件以后，其利益的重点就转向了精神上的获得，因为在人的所有利益中，得到周围人的信任与扶持是最有价值的东西，金钱最终就是为人的这个目标而服务的。这就要求管理者把自己放到和员工平等的位置上，而且自己的权力越大，越应该显得谦卑。只有这样，才能让广大员工把自己心中的不满及时地宣泄出来，并进行公开的、理智的交流；管理者掌握了这些信息，就能及时把握企业多方面的情况，调整管理措施，使上下层的意志，利益朝一致的方向调整，如孙武所说：“上下同欲，士可为之死、为之生”。这样的企业必会无往而不胜。
四、授权的艺术。
授权经营是管理企业的一个诀窍。它可以使企业随机而动，配合市场环境变迁而高效地、自动地改变策略。授权就是让员工有自主权，他们好象自己当老板一样，获得尊重与肯定具有相当程度的成就感，这样公司才有机会留住优秀人才。
授权并不是让你授权之后什么都不去管，你必须创造一种平等竞争的机制，并让这种机制作为对授权对象的激励和监督。当然，对每一个人而言，错误都是在所难免的，管理者必须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义授权，事业的成功之途，它使每个人感到受重视，被信任，进而使他们有责任心，有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织也才能有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
授权并非一蹴而就，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者与被授权者双方密切合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解，在授权之时，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式去处理事情，并且随时给予支持，扶助。同时，也保留权力，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他们接任资格。
典范：英特尔的人才战略
英特尔公司是目前世界上最大的生产计算机微机处理器的厂家，想当初英特尔的第一代微处理器8080一炮走红之后，主要设计人费根成为英特尔首屈一指的专家，负责公司许多重要的研究计划。然而，天有不测风云。费根虽然在英特尔掌控着最有潜力的事业，但当来自外部的诱惑足够大时，他离开了英特尔，同时还带走了两个重要技术人员，他们是微处理器领域的舵手。他们的出走消息就像晴天一声惊雷，震惊了英特尔公司的所有员工。费根组成新公司后迅速推出了比8080功能更强大的Z80，向英特尔发起进攻。英特尔在人们的心目中成了强弩之末，走下坡路了!
但是真正的强者是不会如此轻易地被打败的。英特尔经过紧急磋商之后，董事会命令维达斯继续开发研究。维达斯立即提拔几位资历较浅的技术人员，让他们接受开发微处理器任务。开发小组临危受命却不负重望，很快就完成了第一项任务——8085的设计。英特尔在1976年将它推出，与Z80在市场上短兵相接。虽然Z80早期对英特尔造成一定的杀伤，但竞争使这两家成为市场标准，其它公司都沦为二流角色，英特尔把坏事办成了好事。
更大的变革还在后头。英特尔吸收了费根事件的教训，彻底地改变了公司内部的机制，这种机制不求个人一枝独秀，而是造就和薰陶了一大批管理人才和技术人才，形成了一个坚固的团体堡垒，公司中任何个人或小组另谋他就，都不会对公司造成致命伤，这是英特尔在高科技企业竟争中傲视群雄的真正秘密。
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