海尔：雾中行走（中）

　　破坏者、决断者
　　对于外界认为海尔始终没有走出对张瑞敏的过度倚赖的看法，张瑞敏不以为然：“任何事情到最后当然需要一个人拍板。反过来说，如果他们已经不信任企业领导，那这个领导人也再没有资格呆在这个位置上了。”
　　海尔内部对“张首席”的信任、海尔文化的坚不可摧，在流程再造初期5个月内业绩大幅下滑时得到了考验。
　　
　　2000年10月6日，张瑞敏带着他实践了两年的案例—建立“市场链”，去瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲课。讲完了之后，IMD一位教授问张：“你为什么要打破企业的平衡？平衡与秩序是很多经理人力求达到的状况，并且我们一直认为已形成制度的东西对企业的平衡与发展是很必要的啊！您打破平衡的哲学思想究竟是什么呢？”
　　在青岛这个风景怡人、生活舒适的海滨城市，海尔忌讳平衡、热衷“革命”的作风似乎与这个城市的氛围格格不入。张瑞敏是海尔的最大缔造者，也是海尔的最大破坏者。53岁的张，经营智慧的两条主线，一条来源于德鲁克、迈克尔·波特等西方管理、战略思想，另一条则源于老庄、孙子等中国古代哲学思想。老庄中所说的“物壮则老”让他深有感触，仅此一点，就足以让他成为熊彼特“创新就是创造性破坏”信条的彻底追随者。
　　“我们追求的是有序的非平衡结构。只要这个企业每天是开放的，每天和外界交换信息，那么这个企业不可能平衡。一旦进入一个所谓的平衡阶段，效率低下、办事缺乏速度等大企业病随之就会产生。”张瑞敏对《中国企业家》说。
　　流程再造三年多以来，海尔的组织结构已被打破了40次、重建了40次。
　　当这架名为“海尔”的战车边颠簸边去冲锋陷阵时，有人表示无法理解，有人感到不安。“为什么要把做得好好的全部打破呢？好像横着切了一刀，当时大家都掉不过弯来。”梁海山说。
　　即使在强力推进流程再造一年后，也有很多干部公开或私下抱怨：“不是卖得很好吗？瞎折腾什么啊？这一搞全搞别扭了。”海尔高层管理者有人直接问他：“你以前不是说集团像‘联合舰队’吗？现在这样一搞，我们都不存在了。”
　　如果一个组织内不存在一个无人能企及和撼动的权威，如果一个组织内不存在一种坚决跟从的气氛，那它做什么流程再造、ERP就危险了，甚至只是一次并不复杂的组织结构调整也可能把组织和领导者本人推向事后懊恼不已的境地。
　　但海尔不是。柴永森说：“流程再造前，海尔的前面就像摆着一条沟，但大家没发现，还是拼命往前跑，也许哪一天就跟在其他家电企业后面，突然跌进去了，很正常。但在事先知道那儿到底有没有沟呢？张首席就研究这个的。”
　　海尔内部对“张首席”的信任、海尔文化的坚不可摧，在流程再造初期5个月内冰箱等产品销售大幅下滑时得到了考验。那时，“没有惊惶失措，只是研究怎么来解决，防止集团内出现连锁反应，”张瑞敏说，“就像一个人开刀之后，躺在床上等伤口愈合，那不叫病。”业绩很快就反弹回来了。
　　可以说，十多年来，海尔的成败得失系于张瑞敏一个人的大脑。外界对庞大海尔的每一步都依赖于一个人的决策感到不安。张瑞敏对这些看法不以为然。他说：“任何事情到最后当然需要一个人拍板。反过来说，如果他们已经不信任企业领导，那这个领导人也再没有资格呆在这个位置上了。”
　　对海尔内部的那些抵触情绪—有的是因为丢掉了既得利益，比如采购权或者某项官职，有的是因为无法调整思维惯性，觉得再造的成本太高—张瑞敏的回答令他们没有任何讨价还价的余地：“你现在觉得不错，总有供大于求的那一天！我们现在比别人比较突出的一点优势，什么质量、服务、发明专利，都不是什么了不起的东西，人家很容易就赶超上你。”
　　“如果说以前是‘联合舰队’，你也只是个小舢板，不可能让每条船自己靠岸后自己买菜，自己去补充给养。就像麦当劳、沃尔玛一样，它们进货一定是总部统一。但我们不是统一分配，如果你个人能力大，你可以从规定的渠道多拿货、多赚钱。”
　　“如果实在不能接受的话，就请另谋高就吧！”
　　
　　关联交易
　　流程再造后在海尔内部建立起来的内部“模拟市场链”的交易机制给海尔带来了什么？
　　1、 把大海尔做成若干小企业，让企业既享规模优势又具活力。
　　2、 在产品销售增长有限的同时，让海尔的营业规模还高速增长，发掘制造业以外的增长空间。
　　3、 上市公司青岛海尔和集团之间在采购和销售上的关联交易不可扼止，投资者对其间的规范性和真实性产生怀疑，但是目前尚无证据证实这种怀疑。
　　
　　比照企业里的一般的流程再造，海尔再造最奇妙独特的地方，恐怕还不在于再造后将整个集团的资源统一起来进行有效率的利用，甚至也不在于以定单信息流为运作中心，而是内部建立起了环环相扣、互为市场的交易机制。
　　以往海尔最为宝贵的财富之一，是它的OEC管理。OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。海尔的若干管理措施都有使其员工甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉的趋势。
　　让张瑞敏不满和担忧的是，这种螺丝钉精神和海尔目前的目标—让企业整个系统贴近顾客、迎合市场—有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的“大企业病”的直接原因。
　　张瑞敏曾说，如果他见到韦尔奇，他最想跟他请教两个问题；一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。
　　对第一个问题，张瑞敏其实已经有了部分答案。用韦尔奇的话说，大企业病就好像穿了很多层毛衣，肌体渐渐累赘且感受不到市场的温度。张瑞敏靠建立内部“模拟市场链”来脱下海尔每一层面、每一种职能的部门和员工身上的“毛衣”，让他们即使在集团内部也能直接面对市场。
　　在从宾馆前往海尔总部采访的路上，海尔派来接记者的司机告诉记者，他每出一趟车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里还可以提成两角钱，也就是说，他从总部到宾馆来回接记者这一趟，50公里下来，他就有10元钱的进账。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车的租金还不同。
　　霍胜军任总经理的国际贸易有限公司—从属于物流推进本部—它的收益来源就是它采购原材料和零部件之后又提供给各产品事业部的价差。“我要拼命地利用集团采购的规模优势，和分供方结成战略联盟，在我给事业部结算价的基础上进一步降价，并且，我还要引进分供方作产品技术的改进和设计，这也是我的一块收益。”1999年，这家公司降了五个多亿，2001年则降了十个亿。
　　原规划中心（现改为定单执行推进本部）以前是一个管理部门，再造后的职能分解为指导和服务。指导是免费的，服务则收费。比如规划中心下面的电子商务有限公司（2000年4月，注资1千万成立）和物流、资金流、海外推、商流等主流程部门签订合同，给它做一个项目、维护一台机器，有一定费用标准，如果工作做好了，前者可以向后者索取酬劳。但是如果一旦人力资源中心接到主流程客户的投诉，认定电子商务公司的服务水平不到位、或者态度有问题，规划中心就要被扣分，从而影响到当月在集团内部的排名—海尔每月对各事业部有一个ABC的排名，前10%为示范终端，后10%为问题终端。这项排名的次序将直接反映到各部门员工的收入上。
　　“如果他们认为我们服务得不好，或者价格太高，他们完全可以选择外边的公司来做项目或者维护，”电子商务公司的梁旭说，“我们内部对每个项目还可以招标，如果你个人有精力，你可以多干活多拿钱。”
　　“原来我们想的更多的是专业性的东西，现在对一个企业是什么、该怎么去做，更有概念了。”梁说。
　　现在，除了企业文化中心—这是海尔内部目前惟一吃“皇粮”的部门—海尔下面所有的部门，均拥有自己的法人实体，能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SST”机制建立起联系—可以“索酬”，也可以“索赔”，如果哪一环没有闸住，财务就会“跳闸”。
　　“员工之间的关系改变了，原来是同事和上下级的关系—我可以下一个命令、传达一个文件，要求你怎么怎么样—现在是互为市场的关系，你给我‘供货’，我向你付费，如果我不满意你，还可以投诉。”张瑞敏说。
　　比如再造前，当生产车间的设备坏了，设备管理部门才来修理，但再造之后，设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率，只要停机一分钟，就赔一分钟的钱，任何理由都没用。设备管理部的员工只好哪怕加班，也要在设备休息期间检修机器。
　　张认为，只有直接面对市场，让市场去取代监控和管理者的角色，个体才会充满创造力和活力。“搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是说活一天，活五天，它不断地在活，如果有死掉的，再有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。”
　　这些子公司未来的发展很具有想像空间。包括物流下面的国贸公司、储运公司，商流下面的42个工贸公司在内的一系列集团子公司，但凡能提供社会化服务的，都渐渐不局限于将客户目标锁定在集团身上。海尔物流和商流现在已有了少量的集团外客户，“我们的理想模式是从集团得到的收入占总收入的三分之一，独立上市。”海尔物流推进本部部长梁海山说。
　　张瑞敏称，他希望集团内有那样的氛围，如果各自能找到更好的客户资源或者服务，可以抛弃相应的集团部门（公司）。
　　有舆论说：“为了让上市公司有好的业绩，以便输送现金，集团公司会不会帮助它提升业绩呢？在采购、配送、销售几个环节大量的关联交易足以转移收入、虚增利润……”
　　来看看那些曾经一度辉煌的中国家电上市公司的情况吧。2001年，四川长虹每股收益4分，ST科龙每股亏损1.57元，深康佳每股亏1.16元，而青岛海尔每股收益0.77元，是所有家电股中最高的。
　　柴永森说，“有人掉进沟了，我们跳过去了，别人就觉得不正常了—你怎么可能跳得过去呢？你怎么可能赚钱呢？得出的结论就是：肯定是假的！”
　　在流程再造以来，海尔的现金流量状况得到极大改善，市场竞争力大幅提高，使上市公司在家电公司亮起一片红黄牌时还能有出色业绩，张瑞敏本人多次将海尔营业额这几年来的高速增长归于进行了流程再造和“机遇”：“这两年的机遇主要是发展了海外市场。”
　　针对对海尔发展速度的疑问，张瑞敏对记者说：“这个问题我不想解释，但我要告诉你一个真实的事实，不知你相不相信，我们的很多管理人员每周工作70小时甚至更多。没有节假日，而且不是一天二天一年二年，是十几年如一日。”“如果你对这个事实相信的话，你的疑问也就应该不存在了。”
　　“因为出问题的公司有关联交易，所以认为你有关联交易就一定有问题。”张瑞敏评价舆论的质疑为“简单化”。
　　他称，最后看的还是结果。足球攻势非常凌厉，老是打在门柱上，永远是零。最后还是要靠进球说话。”