海尔：雾中行走（下）

　　运作现金流
　　流程再造表面上是要做到产品的零库存，反映到财务上实际上追求的是资金的零库存。如果能把集团的现金流集中使用，对海尔进行各种资本运作、进入金融领域都是一笔财富。
　　资产负债率不是张瑞敏最关心的指标。
　　一个Dell，一个GE，是海尔的参照。
　　
　　海尔海外的工厂建点已达到了13个，2002年，海尔花1450万美元买下纽约格林威治储蓄银行大厦。2001年，海尔挥师一连进军六大金融产业。但张瑞敏否认了这些投资对海尔集团的资金压力。他再次对《中国企业家》杂志确认，海尔集团的负债率是55%。
　　紧接着他表示了对“直到现在有些企业还认为检验财务最重要指标是资产负债率”的不以为然。“资金的问题，最大的考验不在于你投了几个亿，最大的问题在于你会不会被套。国内企业现在最麻烦的是被商业套住，收不回钱。所以资产负债率固然是一个指标，但最主要的是资产的质量，或者说资产的变现能力。所以为什么我们当时痛下决心搞流程再造，就是要先解决应收账款的问题。”
　　海尔在最初搞流程再造时，头几个月销售之所以下降得很厉害，一个重要的原因就是海尔规定再不允许铺货，一定要现款现货，这时商家可能拒绝海尔产品，但是“你不要我也不给，就耗着。慢慢地，订单被要上来了，有了订单，就等于先卖出了再造，这时就能够现款现货了。”
　　柴永森说：“很多家电企业看似把货发出去了，但款没收回来，实际上都成了呆账坏账。有家电视厂1999年做到第一，现在亏多少？某冰箱厂当时跟我们不相上下，这两年亏了20多个亿。我们现在说幸亏当时这么做了，要不惨了，但是如果没有今天这个好结果，没有人知道当初这么做是对的。”
　　“要是不走这一步，就被炸死了，真是就差一点，逃过一劫。海尔1998年开始做现款现货，科龙2000年开始亏损，就差两年！我比科龙有多大优势呢？没多大优势啊。”张瑞敏感叹。
　　流程再造之后，海尔新产生的应收账款几乎为零，现有的应收账款除了再造前留下来的—有些很难收回来了—就是海外账款。张瑞敏对海外的应收账款比较放心，因为海外的付款习惯是半年一付，而且普遍信誉比较高。
　　根据青岛海尔的年报显示，青岛海尔的应收账款周转率从1999年到2001年，逐年大幅攀升，分别为5.8、7.3、14.65。
　　在供货商那一端，经过三年的优化，海尔原材料和零配件的分供方已经从原来的2236家优化到800多家，而且这800多家里只有一半是原来既有的，国际化分供方的比例占71.3%。“我们现在把分供方看成一种资源，形成比较紧密的战略联盟关系，而不只是买卖关系。”物流推进本部负责分供方网络的霍胜军说。和分供方的密切关系自然有利于海尔采购资金的交付。“我们对分供方的结账不一样，有信用证，也有九十天付的，不过我们绝对不拖欠他们一分钱要、一天，80%通过网上支付。”
　　足够了。要知道海尔在销出产品时可是现款现货！这样的结果是，“我在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应该给我的货款收回来。这样，我们也可以做到零营运资本，也就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是Dell。”张瑞敏说。
　　海尔刚刚在今年6月份被批准成立的集团财务公司，对张瑞敏理想中的零资本运营更是一个强有力的支持。它可以对海尔集团内资金进行调拨，也可以对外举债、借贷、拆借、发债券，甚至还被批准能经营外币业务。
　　1992年海尔集团成立，很快，张瑞敏等人就意识到集团内各公司资金大量闲置在不同地方、却不能集中起来利用的问题。1994年，海尔申请成立财务公司，但因海尔是集体所有制，一直等了八年。
　　“产品追求零库存，资金也是，”资金流出事业部部长李占国说，他即将从这个部门调任新成立的财务公司，“譬如集团内有三十个亿资金流量，我现在就能把其中的25亿放到其他更能增值的地方去，集团内只留五个亿。但是现在财务公司要研究的问题是，账上的合理储备资金最大是留五个亿还是两个亿，当然是留得越少越好，但是如果一旦出现支付危机呢？”
　　这家注资5个亿的财务公司，目标是在2010年成为海尔全球资金的运作中心。但是根据全国现有的70多家集团财务公司的运作经验，运作良好的财务公司屈指可数，这取决于财务公司的运作能力，也受外部金融环境的影响。海尔的资本运作能力正受到前所未有的考验。
　　在《中国企业家》杂志2001年12月评出的21位最具国际竞争力的企业家中，张瑞敏总得分排在第一位，然而在各位企业家和专家对他的具体评价中，资本运作能力一项得分不高。
　　“我不是这方面的专家，不可能把很多问题搞清楚，”张瑞敏承认，“希望进入金融机构后，能借助它们得到一些在资本市场上的指导。”张瑞敏说，比如现在海尔出口这么多国家、进入这么多国家设厂，各种不同币种之间的互换，就是一个实实在在的课题。
　　实际上，海尔进入金融业的最大意义是让海尔可观的现金流有地方运转。根据海尔提供的数据，现在集团流动资产的周转速度加快，从1999年的118天提高为2001年的79天，一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。“GE搞金融有两个优势，一个是它的创新意识，一个是它的巨大现金流，”张瑞敏倒像是在说海尔，“如果企业现金流动慢，呆账坏账多，搞金融非常危险，因为你老是想以金融来补你现金的短缺，最后把金融也拖垮了。”
　　说到在金融业发展的一些设想，比如建立海尔的金融控股公司，张说：“现在对各种金融机构之间的结合都只是一些设想。设想说出来，他们一分析，说这些都是胡想，我还得解释，不解释呢，他们又在网上说‘你不要光是走自己的路让别人说吧，你一定要说话，到底是怎么个事儿！’还是不说了！”
　　张瑞敏声称，他担心的最大风险不在于金融业本身，而是中国未来几年资本市场的成长、放开会不会给海尔一些机会。“这是最麻烦的一件事。”他说，GE的利润主要从GE资本来，而GE资本的利润又主要从买卖企业来。“我们也想这么做，但把这些企业养肥之后往哪儿卖、卖给谁呢？没有这个环境。”
　　“没进来不知道，一进来才知道光一个人事安排就要好几个月，比以前海尔碰过的那些国企难得多！”这是张瑞敏这位家电巨头进入金融的最初感受。虽然在一些审批手续上张瑞敏只能亦步亦趋，但是在对海尔金融人才的选择时，张仍然要强烈地张扬海尔的文化。“现在重金聘金融专家，对每一个来面试的人就是跟他谈文化：你能不能认同，你认同就能在这儿，不认同就算了，我可以不懂你的金融，但是你要懂我的文化。”
　　张瑞敏甚至一口认定，海尔做制造的管理和经验可以移植到金融企业里。“因为海尔制造的不是产品，制造的是人。由这儿这些人做的产品跟别人做的产品单在产品上差异可能不是太大，但是做产品的人是不一样的。”
　　
　　“造人”
　　当海尔不局限于国内家电业，而走向金融、服务，走向全球时，它不能再依靠既有的家电企业文化来保驾护航。　　
　　在2002年2月海尔集团中层干部会上，张瑞敏总结了上一年的考评情况：“现在集团所管的事业部长以上的干部一共是58人，58人当中有13名问题终端，现在有3名被免职，有6名降职，有4名在现职岗位上整改。
　　“从考评的结果看，有两个值得深思的问题。一，我们每年都对干部有升有降，但是今年降的占了很大的比例……二，所有这13人当中，除了×××之外，都是对海尔做出过很大贡献的，都在海尔被评过优秀、先进、标兵，有的还被评为过功臣。另外，他们都是非常的努力，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。”
　　张瑞敏自豪于海尔造的是人、而不是产品，事实上，眼下人的素质的发展与突破跟不上张瑞敏对海尔再造的要求，恰恰是张瑞敏感到困扰却也无奈的地方。
　　“一开始，我也没有想到流程再造会要这么长时间。原来我想最多三年一定要完成，现在看还有很长的距离，设定的目标，认为这个月或者这两个月应该完成的，但到时候就是完不成，就是困难。”张瑞敏说，“表面上看，可能是基础工作、计算机管理很多东西不到位，但本质上是人的问题，人的问题从表面上看是素质问题，但深层次上看又是自我挑战能力。人的本性可能是有惰性的，但你现在必须战胜自我、天天创新，不要说下面的人，有时我自己都感到压力巨大。”
　　如果说组织结构这件“衣服”尚算好换，脱了就可以，但好比“器官”的海尔员工如何改造？建立“市场链”，给了员工一个创新的空间，但如何使他们在这个空间里始终保持一个特别强的自我挑战状态，能够不断有创新的激情？
　　海尔内部现在大力推行的SBU（英文“策略事业单位”的简称），是继内部模拟市场链后，将“企业”概念进一步缩小到每一个人身上的举措。记者见到物流推进本部钢板采购经理张永劭的《SBU经营效果兑现表》。在这个表上，列出了张永劭个人的经营收入、经营成本及费用、经营效果和个人兑现等项目，特别是成本及费用，列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16小项。
　　“企业的资产分解到员工身上，比方说，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的，让员工的收入和表上的各项指标完全挂钩。企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，让每个人都成为一个公司，每个人都当老板，每个人都去整合资源，特别是整合所有人力资源，包括内部、外部的，只要在世界范围内都可整合！这样，整个企业就非常有力量。”张这样认为。　
　　张永劭2001年底采购了一些彩色钢板，结果因为定单取消，积压在仓库中，2002世界杯前，他提出生产足球图案冰箱的建议，被冰箱事业部采纳了，如此这般，才消化了积压的彩色钢板。“我总算去掉了心头一块大石头！”张永劭说。
　　现在，首先在直接面对市场的几个推进本部中，《SBU经营效果兑现表》正在试着推广开。
　　然而，SBU只是充当一种激励手段呢，还是有可能通过它将“鼓励有个性的创新”真正内化为海尔的新文化？
　　“海尔是海。”可能再没有比语出张瑞敏的这句话更能准确描述海尔的了。
　　海的性格是多面的，但最基本一点，它是地球上包容度最大的自然生态。于内于外，海尔其实都应有更开放的氛围和心态。国际化的海尔，应该更能认同这一点。
　　　　
　　他是中国第一个在世界上赢得尊敬的企业家
　　张瑞敏：1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师
　　1995年荣获“中国经营大师”称号
　　获得《亚洲周刊》评选的“1997年度企业家大奖”
　　1998年3月25日，成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家
　　1999年11月，英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名，张瑞敏荣居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最有影响力的美誉
　　《金融时报》认为张瑞敏有着与其他获选的 29 位企业家一样的共同特征：“有坚定独到的经营策略，使消费者满意度和忠诚度达到最大化，坚持以人为本的管理，在行业领先，具备持续稳定的赢利表现以及成功的应变管理能力和市场全球化。”